Você já teve um chefe muito ruim? Pense em Alec Baldwin como Blake em Glengarry Glen Ross, que anuncia que "café é apenas para quem fecha" e então ameaça os vendedores que ele supervisiona com uma série de termos escolhidos que não são adequados para repetir aqui. Poucos líderes usam tanto abuso verbal, palavrões e medo para motivar os funcionários. Mas muitos líderes usam táticas semelhantes, embora menos extremas. Deborah Gruenfeld gostaria de saber por que tantas pessoas os toleram.
Gruenfeld, professor de comportamento organizacional da Stanford Graduate School of Business e especialista em psicologia do poder, está interessado em "atores dominantes" como Blake:líderes que afirmam poder sendo a pessoa mais competitiva, mais agressiva e mais controladora do mundo. a sala. "Existe essa tendência de as pessoas permitirem que outras afirmem o domínio sem resistir", diz ela. "As pessoas que se comportam dessa maneira tendem a ser muito bem-sucedidas, embora as pessoas realmente não gostem delas ou as respeitem muito."

Este é um fenômeno intrigante:por que seguir alguém que não está fazendo um bom trabalho ou tomando boas decisões? Esse tipo de deferência é ilógico, mas é generalizado. Pesquisas anteriores sugeriram que nossa tendência de ceder aos caprichos dos atores dominantes resulta de nosso medo deles e do que eles podem fazer se nos recusarmos a segui-los. Outros estudos mostraram que as pessoas muitas vezes adiam a dominação porque interpretam erroneamente confiança como competência.

Em um artigo recente publicado no Journal of Experimental Social Psychology , Gruenfeld demonstra que a dinâmica de grupo também é um fator importante em nossa disposição de aceitar e obedecer a chefes agressivos. "Vivemos em um mundo onde há uma expectativa de que o domínio deve ser adiado", diz ela. "Você geralmente está em uma situação em que não consegue entender por que todo mundo está agindo como se respeitasse a pessoa." Mas essa poderosa dinâmica de grupo desempenha um papel importante ao permitir que os maus chefes mantenham o controle mesmo quando o resto da organização desaprova suas táticas.

Siga o líder

Para testar essa hipótese, Gruenfeld e Emily Reit, Ph.D., realizaram quatro estudos. Em um teste, eles pediram a mais de 100 estudantes e funcionários da Universidade de Stanford que pensassem em alguém que eles conhecem que é controlador, agressivo e "tenta fazer o que quer, independentemente do que as pessoas possam querer". Os sujeitos então responderam a uma série de perguntas sobre o quanto eles respeitavam essa pessoa e o quanto eles achavam que os outros o respeitavam. Como os pesquisadores previram, as pessoas geralmente pensavam que os outros respeitavam o ator dominante mais do que eles mesmos.

Gruenfeld e Reit replicaram esses resultados fazendo as mesmas perguntas a mais de 150 membros de uma liga de trivia. Cada pessoa foi solicitada a avaliar até três companheiros de equipe em quão dominantes eles eram. Como no primeiro estudo, os entrevistados acreditavam que seus companheiros de equipe tinham mais respeito pelos jogadores mais dominantes.

O próximo experimento foi projetado para testar como a percepção errônea dos atores dominantes afeta uma organização como um todo. Usando pesquisas on-line, Gruenfeld e Reit pediram a mais de 160 participantes que avaliassem seu próprio respeito e medo de um ator dominante com quem trabalham e até que ponto eles se submetem a essa pessoa. Crucial para sua hipótese, eles também avaliaram o quanto os entrevistados achavam que seus colegas de trabalho respeitavam essa pessoa. Mais uma vez, eles encontraram uma lacuna entre o quanto as pessoas respeitavam o ator dominante e o quanto elas acreditavam que os outros respeitavam. Além disso, enquanto o medo e o respeito pessoal eram fortes influências sobre se alguém iria ceder a um ator dominante, Reit e Gruenfeld descobriram que as pessoas também eram mais propensas a ceder se percebessem que os outros respeitavam a pessoa.

Quem é o chefe?

Em seu experimento final, os autores usaram uma plataforma on-line para perguntar a mais de 400 participantes o quanto eles respeitavam um membro da equipe chamado "John" depois de ler uma autoavaliação na qual ele se classificava em traços de dominância. (Os participantes não sabiam que John não era uma pessoa real.) Em seguida, os pesquisadores disseram aos participantes se outros membros da equipe respeitavam John tanto quanto eles, ou mais do que eles, e pediram que avaliassem seu respeito por ele novamente. Por fim, os pesquisadores perguntaram aos participantes se eles se submeteriam a John se ele lhes pedisse para completar uma tarefa. Gruenfeld e Reit descobriram que as pessoas que foram informadas de que outros em sua equipe respeitavam John mais do que eles eram mais propensas a se submeter a ele, mesmo que não o respeitassem pessoalmente.

Em conjunto, essas descobertas sugerem que não apenas as pessoas podem não entender o quanto os outros respeitam os atores dominantes, mas que essa percepção é um poderoso preditor de deferência – mesmo depois de levar em conta o respeito ou o medo dos indivíduos por esse líder.

Gruenfeld diz que esses resultados têm implicações em como agimos em situações em que um líder está se comportando de forma dominante, mas não está fazendo um bom trabalho. Mal podemos esperar que outros resolvam o problema:todos nós desempenhamos um papel na criação dessas dinâmicas. "As pessoas não percebem como as normas são poderosas nas organizações", diz ela. As pessoas continuarão a fazer o que quiserem se não forem penalizadas por isso. Mas ter a desaprovação de seus colegas geralmente é uma punição real e poderosa. Para fazer a mudança, ela diz, as pessoas nas organizações devem estar dispostas a mostrar que a norma não suporta certos comportamentos.

Isso não significa que as pessoas precisam confrontar líderes problemáticos diretamente ou de maneira dramática ou sobrecarregar uma pessoa com a responsabilidade de derrubar esse líder. Em vez disso, Gruenfeld sugere que existem maneiras sutis de criar atrito - um olhar de desaprovação, um olhar mais demorado - que podem efetivamente sinalizar que essa pessoa cruzou os limites e capacitar todos na organização a mudar a situação. "As pessoas reclamam o tempo todo sobre por que parece que as pessoas excessivamente competitivas e controladoras tendem a progredir", diz Gruenfeld. "Eles não reconhecem que têm mais poder do que pensam que têm nessas situações." + Explorar mais

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