p A edição anual de energia da AFR Magazine, classificando as pessoas mais poderosas da Austrália na política, negócios e profissões, sempre traz algumas discussões interessantes. p Este ano, pela primeira vez desde que começou em 2000, o primeiro-ministro foi empurrado para fora do cargo. Graças à pandemia, Scott Morrison está em segundo lugar, por trás de quatro premiês estaduais (Daniel Andrews, Gladys Berejiklian, Mark McGowan e Annastacia Palaszczuk).

p O terceiro lugar vai para o tesoureiro Josh Frydenberg, quarto para os diretores de saúde da nação, e o quinto ao governador do Reserve Bank, Philip Lowe. A ex-funcionária ministerial Brittany Higgins fica em sexto lugar, seguido pelo deputado PM Barnaby Joyce, Matt Comyn, chefe do Commonwealth Bank, O líder da oposição Anthony Albanese e o ministro da defesa Peter Dutton.

p Existem listas de subsidiárias para os mais disfarçadamente poderosos, o mais culturalmente poderoso, o mais poderoso nos negócios, e em setores como tecnologia, Educação, propriedade e consultoria.

p Uma coisa que realmente falta ao problema é uma avaliação abrangente das desvantagens do poder. Para simplificar, sentir-se poderoso tende a inibir a capacidade de uma pessoa de tomar boas decisões.

p A pesquisa mostra ter uma posição formal de autoridade com influência sobre as pessoas, recursos e recompensas estão associados a custos cognitivos e comportamentais. Pessoas que se sentem poderosas (no momento ou consistentemente) fazem estimativas significativamente mais baixas da probabilidade de resultados negativos. Eles são mais propensos a assumir riscos para obter ganhos e evitar perdas.

p Sentir-se poderoso nos torna mais propensos a três padrões de comportamento que aumentam a probabilidade de tomarmos decisões erradas:supervalorizar nossa própria perspectiva; dispensar a experiência de outros; e não reconhecendo as limitações.

p Não vendo outras perspectivas

p Ter a perspectiva dos outros é importante em qualquer função de liderança. Aqueles que se sentem mais poderosos tendem, Contudo, para supervalorizar sua própria perspectiva e desconsiderar as perspectivas dos outros.

p Isso foi demonstrado em experimentos comportamentais do psicólogo social Adam Galinsky e colegas.

p Os pesquisadores evocaram sentimentos de maior ou menor poder nos participantes, pedindo-lhes que se lembrassem de uma época em que tiveram poder sobre outra pessoa, ou uma vez que outra pessoa teve poder sobre eles. Outros, a quem foi pedido que não fizessem nada, formaram o grupo controle.

p Os participantes foram então solicitados a realizar três testes diferentes, medindo sua capacidade de ver a perspectiva de outras pessoas. Um teste, por exemplo, exigia que eles identificassem emoções expressas por outras pessoas. Aqueles encorajados a lembrar de se sentirem poderosos eram, na média, 6% menos preciso do que o grupo de controle. Eles também eram menos propensos a detectar expressões de desagrado em e-mails em comparação com o grupo feito para se sentir menos poderoso.

p Dispensando conselhos de especialistas

p Sentir-se poderoso nos torna mais propensos a rejeitar conselhos de especialistas. Esse efeito foi medido pelo pesquisador de comportamento organizacional Leigh Tost e colegas.

p Em seus experimentos, eles usaram o mesmo método de Galinsky e colegas para fazer os participantes se sentirem mais ou menos poderosos. Eles então pediram aos participantes para estimar o peso de três pessoas ou adivinhar a quantidade de dinheiro em três potes de moedas.

p Após a primeira rodada de estimativas, os participantes tiveram acesso a conselhos de pessoas que já haviam feito as tarefas antes. Eles foram informados se esses consultores eram "especialistas" (com um forte histórico de desempenho) ou novatos (com estimativas que eram apenas médias).

p Aqueles encorajados a se sentirem menos poderosos estavam mais inclinados a ouvir os conselhos dos especialistas. Aqueles que se sentiam mais poderosos eram mais propensos a rejeitar o conselho do especialista e do novato da mesma forma.

p Os participantes também responderam a uma pesquisa sobre seus sentimentos durante a tarefa. Os resultados deste elemento do estudo mostram que aqueles que se sentiam mais poderosos tinham uma maior sensação de estar em competição com os outros. Os autores concluem que dispensar conselhos de especialistas está conectado ao desejo de "preservar seu domínio social".

p Não reconhecendo restrições

p Quanto mais poderosos nos sentimos, é mais provável que busquemos metas agressivamente e deixemos de reconhecer as restrições. Isso ocorre porque o poder significa que somos, na verdade, menos constrangido. Os poderosos têm mais recursos para fazer o que gostam, e dizer aos outros o que fazer.

p A pesquisadora organizacional Jennifer Whitson e colegas mediram essa tendência em experimentos nos quais os participantes receberam nove fatos que poderiam impedir o alcance de uma meta - como "não há muito dinheiro para investir" - e nove fatos que poderiam ajudar, como "há alta demanda."

p Aqueles que se sentiam poderosos (novamente estabelecidos através do método usado por Galinsky e colegas) eram significativamente menos capazes de se lembrar das restrições. Os autores concluem que "os poderosos têm mais probabilidade de agir de acordo com seus objetivos porque as restrições que normalmente inibem a ação estão menos psicologicamente presentes para eles".

p Recusar-se a reconhecer as restrições às vezes pode ser útil. Steve Jobs, fundador da Apple, por exemplo, era conhecido por ignorar as reclamações de seus engenheiros de que não podiam fazer o que ele pedia. Há uma história dele jogando um iPod em um aquário para demonstrar que havia espaço desperdiçado permitindo bolsas de ar.

p Mas essa teimosia tem mais probabilidade de levar a resultados ruins, tal o destino de Elizabeth Holmes, que se inspirou em Jobs e se recusou a aceitar sua ideia de um dispositivo compacto para exames médicos de sangue não funcionaria. Agora ela está sendo julgada por fraude.

p Vale a pena lembrar essas desvantagens do poder em um momento em que ouvir diferentes pontos de vista e seguir os conselhos de especialistas nunca foi tão importante. Nossa experiência com a pandemia é que o poder é melhor distribuído. Precisamos de líderes que entendam que o poder corrompe, e que são humildes o suficiente para ouvir. p Este artigo foi republicado de The Conversation sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.