Um novo estudo da UBC Sauder School of Business mostra que, dependendo de como os funcionários entendem a motivação de seus chefes, os funcionários podem sentir raiva ou culpa, e consequentemente, reagem de forma diferente à supervisão abusiva.

O ex-CEO da Apple, Steve Jobs, foi um líder corporativo notoriamente severo, aquele que levava seus funcionários a extremos para alcançar os objetivos elevados da empresa.

Mas, embora muitos aspirantes a líderes ainda acreditem que a abordagem do "amor duro" é eficaz, um novo estudo da UBC Sauder mostra que, mesmo quando a liderança abusiva tem como objetivo empurrar os funcionários a novas alturas, pode colocá-los em baixas profundas a longo prazo.

Supervisão abusiva - que inclui comportamentos como gritar com os funcionários, dando-lhes o tratamento silencioso, ou colocá-los na frente de seus colegas de trabalho - há muito tempo está relacionado com sofrimento psicológico, aumento da rotatividade e diminuição do desempenho.

Mas uma questão-chave não foi examinada adequadamente:os funcionários respondem de maneira diferente quando o abuso de seu supervisor é motivado por motivos diferentes?

Para o estudo, intitulado The Whiplash Effect:The (Moderating) Role of Attributed Motives in Emotional and Behavioral Reactions to Abusive Supervision, pesquisadores conduziram três estudos em três continentes.

Pela primeira vez, que envolveu 1, 000 soldados e oficiais do exército chinês, subordinados preencheram pesquisas sobre a supervisão que experimentaram, as emoções que sentiram, e como eles responderam.

O segundo foi um experimento de laboratório que envolveu 156 alunos e funcionários de uma grande universidade americana. Lá, os participantes receberam diferentes funções como subordinados em uma empresa de consultoria, e foram submetidos a diferentes formas de supervisão - algumas abusivas e outras não abusivas - e receberam dicas sobre as motivações de seus supervisores.

Eles também tiveram a oportunidade de participar de comportamentos desviantes contra o supervisor, ou se envolver em "comportamentos de cidadania organizacional mais positivos, "ou OCBs (ações úteis que vão além do contrato de um funcionário, como ajudar um colega de trabalho em um projeto, ou participando de iniciativas de caridade no local de trabalho).

Um terceiro estudo teve 325 funcionários e supervisores em uma empresa sueca de carros de luxo preenchendo pesquisas diárias durante três semanas - para os subordinados, sobre a supervisão abusiva que experimentaram e as emoções que sentiram, e para os supervisores, sobre os OCBs e comportamentos desviantes que observaram.

Em todos os três estudos, os pesquisadores descobriram que, quando os funcionários pensam que as ações abusivas de seus supervisores são motivadas pelo desejo de infligir danos, eles são mais propensos a sentir raiva.

Quando os subordinados acreditam que seus líderes estão estimulando os funcionários a melhorar o desempenho, Contudo, eles são mais propensos a sentir culpa.

"Quando você sentir que seu supervisor está pressionando muito, é abusivo, e você fica com raiva. Mas quando eles querem motivá-lo e melhorar seu desempenho, os funcionários têm um forte sentimento de culpa, "explica o professor assistente Lingtao Yu da UBC Sauder (ele, dele, seu), que nomeou o estudo em homenagem ao filme vencedor do Oscar Whiplash, que segue um professor de banda abusivo e um aluno que ele está levando ao extremo.

"Eles pensam, 'Talvez haja uma lacuna entre o que eu faço e o que eles esperam. Talvez haja espaço para eu melhorar. '"

Essas emoções diferentes, por sua vez, levar a comportamentos diferentes. Os funcionários que sentem que seus chefes estão "atrás deles" são mais propensos a se envolver em comportamentos tortuosos ou destrutivos e menos propensos a se envolver em comportamentos de cidadania organizacional mais positivos, ou OCBs.

Aqueles que acham que seus líderes os estão pressionando a fazer melhor são menos propensos a agir de maneira tortuosa e mais atraídos por comportamentos corporativos positivos.

"As pessoas acham que há algo que fizeram, ou que eles não fizeram o suficiente, portanto, não é inteiramente atribuído à outra pessoa. Eles podem assumir alguma responsabilidade, "explica o professor Yu, que foi coautor do estudo com a Professora Michelle Duffy da Universidade de Minnesota.

"Então, a culpa vai realmente desencadear mais comportamentos pró-sociais, porque o funcionário quer fazer algo para reconstruir o relacionamento com o supervisor. "

As descobertas são especialmente importantes, visto que, de acordo com pesquisas anteriores, estima-se que um terço dos funcionários dos EUA experimente supervisão abusiva, e 45% dos europeus podem se lembrar de uma ocasião em que foram alvo de abuso de supervisão ou o observaram.

The study also found people's feelings of guilt don't last, so Professor Yu emphasizes that while the results-driven form of abusive supervision can sometimes have short-term benefits, in the long run it simply doesn't pay—especially since abusive leadership can cost companies millions in lawsuits, health expenses, and productivity loss.

"Even if you have good intentions, you still want to be more mindful about your leadership behavior—and there are many other tools you can use to stimulate your employees' performance, " he says. "Abusive leadership should not be the one you choose."