p Pesquisadores da University of Houston e University of Bochum publicaram um novo artigo no
Jornal de Marketing que examina como os planos de remuneração variável para vendedores podem levar a problemas de saúde. p O estudo, próximo no
Jornal de Marketing , é intitulado "Variable Compensation and Salesperson Health" e é de autoria de Johannes Habel, Sascha Alavi, e Kim Linsenmayer.
p Os planos de compensação de vendas geralmente incluem um componente variável. A remuneração variável é emitida em cima de um salário-base e o valor depende do desempenho. Por exemplo, um vendedor com um salário-alvo anual de $ 100, 000 e uma parcela de remuneração variável de 80% receberia $ 20, 000 como um valor fixo com os $ 80 restantes, 000 depende do cumprimento de metas de vendas predeterminadas. A remuneração variável é amplamente usada e representa aproximadamente 40% da remuneração total de vendas nos Estados Unidos - equivalente a mais de US $ 320 bilhões. Contudo, a remuneração variável pode gerar incerteza substancial de remuneração para os vendedores.
p Demonstrou-se com frequência que a remuneração variável motiva os vendedores a trabalhar mais e, assim, alcançar um melhor desempenho. Contudo, esta pesquisa mostra que a remuneração variável também induz pressão de desempenho, o que causa estresse, esgotamento, e doença. Esses "custos ocultos" da remuneração variável se opõem diretamente aos esperados efeitos positivos sobre o desempenho.
p Os pesquisadores realizaram quatro estudos para investigar essa situação. O primeiro estudo examinou uma empresa que reduziu a participação variável no plano de remuneração dos vendedores de 80% para 20%. Depois de reduzir a participação, o desempenho de vendas do vendedor diminuiu, mas curiosamente, o número de dias em que os vendedores adoeceram também diminuiu, em aproximadamente 30%. Assim, ao receber um salário fixo mais alto, os vendedores trabalharam menos, mas ganhou saúde em troca.
p O segundo e o terceiro estudos pesquisaram vendedores de várias empresas e setores para entender melhor a relação entre a remuneração variável, atuação, e saúde. Os resultados indicam que as participações de remuneração variável levam os vendedores a experimentar maior estresse e esgotamento, particularmente se essas participações forem relativamente altas (> 30%). Contudo, essas experiências dependem fortemente da habilidade e dos recursos sociais do vendedor individual. Primeiro, a alta habilidade reduz a incerteza quanto à remuneração que o vendedor obtém. Segundo, vendedores que possuem recursos sociais na forma de um bom relacionamento com seus líderes e equipes podem lidar melhor com a pressão da remuneração variável. Assim, esses vendedores experimentam menos estresse e esgotamento (cerca de 15%).
p No quarto estudo, os pesquisadores examinaram como os gerentes tomam decisões sobre a remuneração variável da equipe de vendas. Este estudo revela que os gestores optam por parcelas de remuneração variável mais baixas se forem informados do estresse induzido por suas decisões. Esses gerentes eram particularmente propensos a escolher parcelas de remuneração variável mais baixas se fossem empáticos. A empatia parece permitir que os gerentes entendam e avaliem os custos ocultos associados a altos níveis de estresse, como baixo moral da equipe, alto absenteísmo, e volume de negócios.
p Como Habel explica, "Com base em nossas descobertas, Recomendamos que as empresas que incentivam suas equipes de vendas por meio de ações de remuneração variável se esforcem para mitigar os problemas de saúde em potencial que esses incentivos criam. "Primeiro, se a parcela de remuneração variável de uma empresa for alta, os gerentes devem selecionar cuidadosamente os vendedores e supervisores de vendas antes de contratá-los. Especificamente, ao contratar vendedores, os gerentes devem determinar sua capacidade e recursos sociais que os capacitarão a lidar com o estresse dos planos de remuneração variável. Por exemplo, ao entrevistar vendedores e revisar referências, managers might probe the stability of their past performance, their experience, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.
p Segundo, managers should help salespeople build their job-related resources. Por exemplo, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. Relacionado, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.
p Terceiro, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.
p Quarto, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.
