p A primeira-ministra Jacinda Ardern mostrou uma notável compreensão dos detalhes finos e uma capacidade de comunicá-los sob pressão. Mas, além de monitorar todos os voos, interação de fronteira e perímetro do hotel, ela deve confiar em várias formas de autoridade para garantir que as orientações de seu governo sejam cumpridas. p Nas últimas semanas, essa autoridade foi desafiada em seu núcleo por revelações que o pessoal de segurança da fronteira não estava sendo testado rotineiramente, apesar das suposições que eram.

p Também, a próxima eleição polarizou inevitavelmente o debate sobre as causas e a origem do surto de COVID-19 mais recente na Nova Zelândia.

p Enquanto alguns interpretam isso como uma grave "falha crítica" do governo, uma falta de transparência ou mesmo uma tentativa de enganar intencionalmente o público, outros enquadram a questão como uma manifestação natural de como os governos realmente funcionam.

p O comunicado de imprensa do governo de 23 de junho foi suficientemente claro:"Sob nossa estratégia aprimorada, prioridade para o teste será dada àqueles que são mais prováveis ​​de terem sido expostos ao COVID-19, que é o nosso pessoal de fronteira e da companhia aérea e os que regressam à Nova Zelândia. "

p O conselho oficial do governo sobre sua "estratégia de testes para manter a Nova Zelândia segura" apoiou isso. Descreveu o "exame de saúde regular e testes assintomáticos de todos os trabalhadores que enfrentam a fronteira."

p Em termos de como, quando e por quem isso é feito, Contudo, torna-se uma questão de implementação de políticas.

p O controle centralizado traz riscos

p A ordem de saúde real só entrou em vigor em 14 de agosto e a ordem de fronteira aérea em 22 de junho. A ordem de fronteira marítima foi comunicada em 30 de junho. Mas essas ordens não direcionaram os testes de fato.

p Dada a intenção parece clara, porque isso não aconteceu? Nossa resposta é que as mesmas razões que anteriormente fizeram da Nova Zelândia um dos casos mais bem-sucedidos de controle e eliminação de COVID-19 também podem ter contribuído para seu ressurgimento.

p A alta centralização das estruturas de governança traz muitos benefícios, mas os riscos também são significativos. Uma estrutura centralizada de tomada de decisão facilita a rápida tomada e implementação de decisões de cima para baixo (como um bloqueio nacional ou o projeto do sistema de níveis de alerta nacional). Mas também pode tornar mais difícil monitorar e aplicar ações localizadas de maneira eficaz.

p Por padrão, os líderes no topo não são totalmente capazes de controlar seus funcionários de rua. Como o cientista político Michael Lipsky nos lembrou há mais de 50 anos, "A implementação de políticas no final depende das pessoas que realmente as implementam."

p Nesse caso, era improvável que as boas intenções do governo fossem implementadas com sucesso por duas razões principais. Primeiro, as pessoas no topo não podem estar completamente cientes da realidade no terreno. Segundo, as pessoas no local podem não ter autoridade suficiente para fazer o que consideram necessário.

p Especificamente, as pessoas podem ter se recusado a fazer o teste por causa da "natureza invasiva do teste". Estar ciente das nuances e dificuldades enfrentadas pela equipe de quarentena teria tornado uma recomendação de liderança mais forte, por exemplo, enfatizando a natureza obrigatória do teste.

p Falta de comunicação:sintoma, não causa

p Alguém pode argumentar, assim como o diretor-geral da saúde, Ashley Bloomfield, essa falha de comunicação era a culpada. Ou as pessoas não estavam sendo testadas porque aqueles que gerenciam os locais de quarentena não enfatizaram sua importância, ou o Ministério da Saúde simplesmente não atendeu às advertências.

p A realidade das operações governamentais diárias, Contudo, é que os gerentes locais pressionados não têm tempo para gerenciar constantemente as informações para cima. Nem os políticos podem digerir e agir com base em todas as informações vindas do local.

p Para evitar esse tipo de falha, essas suposições não deveriam ter sido feitas em primeira instância.

p O fato de que as pessoas no local estavam cientes das deficiências nos procedimentos de teste, mas não puderam aplicar as mudanças rapidamente, é uma consequência perversa do gerenciamento de crises por meio de sistemas de tomada de decisão altamente centralizados.

p Como o desastre nuclear de Fukushima mostrou, privar as autoridades locais de total autonomia e autoridade em uma crise pode retardar as respostas precisamente quando respostas rápidas são mais necessárias. A tragédia do furacão Katrina em 2005 também demonstrou como a falta de mandatos claros, resultante de várias camadas de autoridade, é uma receita para o fracasso.

p A culpa não resolverá o problema

p Embora a crise do COVID-19 não possa ser comparada diretamente aos desastres tecnológicos ou naturais em rápida evolução, existem paralelos. A estrutura centralizada da Nova Zelândia e a cultura de tomada de decisão de cima para baixo podem ter contribuído para a suposição de que a responsabilidade e a responsabilização recairiam apenas nos níveis mais altos do governo.

p Empoderar as autoridades locais, permitindo e até mesmo instando-as a tomar decisões cruciais, poderia ter ajudado a evitar esse fracasso.

p Em poucas palavras, embora jogos de culpa sejam inevitáveis ​​nesta fase, mais urgente é um olhar mais atento aos pressupostos e responsabilidades embutidos em nossas estruturas institucionais.

p Se assumirmos que os líderes do topo não podem estar cientes de tudo, e que as autoridades locais não têm poder suficiente para mudar a realidade problemática, reconsiderar o sistema de tomada de decisão é muito mais urgente do que encontrar alguém para culpar.

p Talvez seja hora de um foco maior nos sistemas de tomada de decisão local e de ter alguma fé no "triunfo da comunidade". p Este artigo foi republicado de The Conversation sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.