p Uma equipe de pesquisa da University of Delaware e do Indian Institute of Management analisou mais profundamente o domínio emergente das estratégias de negócios "voltadas para o futuro" e descobriu que as empresas têm muito mais capacidade de influenciar ativamente o futuro de seus mercados do que se pensava . p Através de um estudo de campo de uma década de Fabindia Overseas Pvt. Ltd. (Fabindia), Maior varejista da Índia de produtos artesanais e em tear manual, os autores mapearam os processos evolutivos - que eles chamam de "evolução artificial" - pelos quais as ações do pioneiro da indústria ao longo de mais de 50 anos ativamente e deliberadamente empurraram a trajetória evolutiva da indústria.

p Em seu trabalho premiado Shaping the Future:Strategy Making as Artificial Evolution, Shubha Patvardhan, professor de administração da Faculdade de Economia e Negócios Alfred Lerner da UD, e J. Ramachandran do Indian Institute of Management Bangalore, descobriram que as empresas que moldam o futuro com sucesso realmente usam uma abordagem específica.

p Para este artigo baseado em sua dissertação, Patvardhan ganhou o Melhor Artigo da Divisão de Cognição Gerencial e Organizacional da Academy of Management, foi um dos cinco finalistas do Prêmio William H. Newman da Academy of Management de Melhor Artigo Baseado em uma Dissertação e foi um dos 25 Finalistas da Divisão para o Prêmio Carolyn Dexter de Melhor Artigo Internacional da Academy of Management.

p Desde 1960, Fabindia produziu roupas prontas para vestir, mobiliário doméstico e muito mais. Com permissão da Fabindia e raro acesso à alta administração e aos arquivos da empresa, os autores estudaram cinco décadas de estratégia na Fabindia. A equipe usou várias visitas no local, observação e sombras de empregos e conduziu mais de 155 entrevistas para suas pesquisas.

p Moldando uma Indústria

p Antes um produto básico da indústria, tecido de tear manual tradicional indiano - com seu manual, processo de pequeno lote, produção inconsistente e não padronização - caiu em desuso na década de 1950. Foi ofuscado por uma demanda crescente por tecidos de fibra sintética mais baratos e fáceis de manter. Embora a maioria das empresas têxteis indianas tenha adotado essa mudança, A alta administração da Fabindia adotou uma abordagem diferente. Uma empresa que valorizou a tradição do tear manual dentro da cultura indiana e a arte dos artesãos, eles trabalharam para modificar os vários aspectos desse cenário de negócios conturbado e reconstruir a indústria de teares manuais e artesanais para trazer os produtos de tear manual indianos de volta ao mercado.

p De acordo com os pesquisadores, "Fabindia serviu como um caso inspirador porque a empresa é amplamente reconhecida por ter moldado um ecossistema de negócios repleto de problemas na indústria de tear manual e artesanal por um período de cinco décadas e desempenhou um papel na liderança do rejuvenescimento dos principais aspectos dessa indústria."

p Mapeando a evolução da Fabindia entre 1958 e 2016, os pesquisadores encontraram três exemplos principais de esforços para moldar a indústria. Esses três casos eram comparáveis, pois cada um envolvia a transformação de aspectos importantes do cenário da indústria. Em duas dessas fases, A Fabindia transformou com sucesso sua indústria, ao passo que em uma a empresa teve que recuar de seus esforços.

p No primeiro período de 1960 até o início de 1990, a empresa se concentrou na criação de um mercado internacional para produtos de teares manuais indianos. A empresa reformulou os produtos de tear manual, aplicando a sensibilidade contemporânea às técnicas tradicionais de tear manual. Fabindia também adotou um modelo de exportação, criação de produtos para mercados internacionais e parceria com compradores estrangeiros. A empresa conseguiu estabelecer uma rede de grandes varejistas internacionais. Ao criar um nicho de mercado intermediário para esses produtos de tear manual, Fabindia foi capaz de demonstrar a viabilidade da indústria e, mais tarde, orientar ativamente outros a seguirem seu caminho.

p No segundo período, do início de 1990 a 2010, sentindo que o modelo de exportação desvalorizou o artesanato indiano, Fabindia imaginou a possibilidade de uma marca indiana de varejo de teares manuais. Nas próximas duas décadas, A Fabindia transformou o cenário do varejo de tecidos em tear manual e reimaginou a cadeia de suprimentos para criar uma marca de varejo lucrativa com mais de 200 lojas em todo o país e no exterior. Isso abriu caminho para que novas empresas e investidores entrassem no setor indiano de teares manuais.

p O terceiro período de 2005 a 2013 enfocou a criação da Fabindia de empresas comunitárias que uniriam artesãos individuais em um coletivo organizado. O chefe da Fabindia decidiu desafiar a crença do mercado de que a indústria de teares manuais não poderia se tornar bem organizada e em grande escala por meio da organização desses coletivos. Houve consequências não intencionais, Contudo, incluindo produtos de qualidade inferior e intensa pressão para os artesãos, levando Fabindia a encerrar o programa. A Fabindia comprou as ações do coletivo dos artesãos e retomou seu modelo de negócio a partir da segunda caixa. Esse caso foi particularmente esclarecedor sobre a alta incerteza e os riscos associados à modelagem do futuro e como as empresas podem navegar ativamente por esse risco.

p Um padrão para o futuro

p Nos três casos, a equipe de pesquisa encontrou um padrão no qual os gerentes seniores da empresa tomavam decisões e se engajavam em ações que gradualmente moldaram a direção evolutiva da indústria em direção à direção preferida da Fabindia para reconstruir a indústria de teares manuais e artesanato. Desse padrão surgiu um modelo teórico fundamentado que descreve os processos pelos quais as empresas se organizam para moldar o futuro.

p Uma descoberta importante do modelo fundamentado foi que os gerentes seniores da Fabindia empregaram a imaginação para determinar sua direção evolutiva preferida para o setor. Onde tradicionalmente os líderes se concentram em descobrir e prever a trajetória natural de sua indústria, formadores de futuro, como os da Fabindia, concentrou sua energia cognitiva em imaginar uma trajetória alternativa.

p Outra descoberta importante foi como a imaginação se traduziu em realidade por meio de um processo dinâmico e complexo. As empresas que moldam o futuro priorizarão internamente iniciativas que representem seu ambiente futuro desejado, mesmo que sejam contrárias às atuais pressões do mercado. Isso pode levar à resistência dos compradores e ao ceticismo de fornecedores e funcionários. Se as empresas continuarem com suas iniciativas priorizadas, e estão dispostos a revisar alguns aspectos em resposta ao feedback, eles serão recompensados ​​quando essas iniciativas obtiverem aceitação no mercado. O delicado equilíbrio de persistir com a imaginação, mas também ser flexível quanto a isso, e os desafios de lidar com a resistência inevitável do mercado, É talvez por isso que poucas empresas tentam moldar o futuro ou têm sucesso nele.

p "Esta pesquisa descreve uma maneira que as empresas podem empurrar o ambiente em direções que são idealizadas pelas empresas, "Patvardhan concluiu." Em empresas que moldam o futuro, os estrategistas tendem a abraçar ativamente tanto a imaginação quanto a sorte. A direção da evolução é guiada pela imaginação; enquanto a forma ou o detalhe contextual da estratégia está sujeito a pressões e oportunidades ambientais. Essas estratégias orientadas para a modelagem não podem apenas levar a maiores lucros e vantagens sustentadas, mas também podem desempenhar um papel importante na solução de problemas aparentemente intratáveis ​​da sociedade. "