p Você já comparou o seu desempenho no trabalho ao de um colega? É um hábito diário para a maioria de nós, e muitas vezes pode ter um impacto positivo. p Pode ser uma fonte de motivação:"Tom acabou de receber uma promoção? Talvez se eu trabalhar um pouco mais, Eu serei o próximo! "Isso também pode lhe dar uma sensação de tranquilidade:" A maioria dos membros da minha equipe acaba de receber uma tonelada de críticas, mas meus chefes não tinham nada de negativo a dizer sobre mim. Eu devo estar indo muito bem! "

p Comparando seu desempenho com o de seus colegas, Contudo, pode se tornar um prejuízo quando seu desempenho empalidece em comparação ao de seus colegas:"Trabalho nesta empresa há muito mais tempo do que Sara, mas por alguma razão ela recebeu seu segundo aumento e eu ainda não tive um. "

p Seria melhor se seu chefe lhe contasse por que Sara recebeu outro aumento e você ainda está esperando pelo primeiro? Ou seria melhor para seu supervisor manter a situação em segredo?

p Gestão de talentos

p Examinamos o impacto das comparações interpessoais dentro de uma organização que usa a gestão de talentos.

p A gestão de talentos é uma prática comum nas organizações. Envolve a identificação de posições-chave que contribuem para a vantagem competitiva sustentável da organização. O objetivo da gestão de talentos é preencher essas posições-chave com os funcionários de alto desempenho e alto potencial.

p Considerando o clima competitivo das organizações, sob o qual as organizações freqüentemente sucumbem e vão à falência, não deve ser surpresa que cerca de 65 por cento das empresas em todo o mundo têm um programa de gestão de talentos em vigor.

p Tipicamente, esses programas incluem um a 10 por cento dos funcionários da empresa, que recebem treinamento e responsabilidades extras, garantindo assim que a organização permaneça inovadora, rentável, e no final, sobrevive.

p Sigilo ou transparência?

p Mas essa separação entre funcionários "talentosos" e "não talentosos" levanta muita controvérsia. Os gerentes estão cada vez mais preocupados em oferecer oportunidades iguais a todos os funcionários, e temem as reações negativas daqueles que podem ser deixados de fora desses programas de talentos "elitistas".

p Em nossa pesquisa, que inclui conversas com gerentes de talentos, observamos que para gerenciar este conflito, os supervisores optam por grupos de talentos maiores ou mantêm suas práticas de gestão de talentos em segredo.

p De acordo com a primeira abordagem, muitos gerentes de talentos aumentam o número de funcionários identificados como "talentos" para minimizar reações potencialmente negativas de funcionários que, na verdade, fazem parte do grupo de "não talentos". Alguns gerentes de talentos adotam uma abordagem diferente e optam por manter suas práticas de talentos em segredo total.

p No entanto, embora o sigilo permita que as empresas tomem decisões "impopulares" e evitem reações potencialmente negativas dos funcionários, a transparência é sempre retratada como a estratégia de comunicação mais desejável.

p Afinal, muitos pesquisadores descobriram que a falta de transparência está associada a sentimentos de nepotismo, práticas comerciais injustificadas e uma falta geral de confiança na administração e na organização.

p Sem se envolver em um debate político-ético sobre se o sigilo em relação à gestão de talentos é justificável ou não, fizemos a pergunta:Qual é o impacto real de estar ciente ou não de seu próprio status de talento?

p Sentimentos de inveja podem nos atrasar

p Nossa pesquisa revelou que os funcionários são mais propensos a desenvolver sentimentos como inveja e autoestima reduzida quando não foram selecionados para fazer parte dos 30 por cento dos melhores desempenhos em comparação com quando foram excluídos do primeiro por cento dos melhores desempenhos em seus organização.

p Uma explicação provável é que os indivíduos inconscientemente utilizam vários mecanismos de autodefesa quando confrontados com colegas que os superam.

p Mais especificamente, para programas de gestão de talentos muito exclusivos - aqueles programas em que a probabilidade de ser identificado como talento está abaixo do nível de 5% - os funcionários podem se convencer mais facilmente de que é preciso ser um "gênio" excepcional para ser elegível para tal programa.

p Não deve ser surpresa que quase todo mundo pode aceitar não ser um "gênio", desde que acredite que seu desempenho está acima da média.

p Também descobrimos que os sentimentos de inveja estavam em seu nível absoluto e os sentimentos de auto-estima estavam em seu nível mais alto quando os funcionários estavam cientes da existência de um programa de gestão de talentos, bem como a porcentagem de funcionários incluídos em tal programa, mas eles não sabiam se eram identificados como parte do grupo de talentos.

p Em outras palavras, a ignorância parece uma bênção quando se trata de saber sobre o status do talento de alguém.

p Quando combinamos nossas descobertas sobre os benefícios de não saber se os funcionários são identificados como talentos com o forte desejo das pessoas por transparência, chegamos a um enigma.

p Para complicar ainda mais as coisas, nossa pesquisa também indicou que quase 80% dos funcionários desejavam muito ser considerados talentos. Isso apesar do fato de que a gestão de talentos normalmente atende aos 10% principais, se não menos. Isso nos oferece outro desafio:como você pode comunicar abertamente quem é um talento sem afetar negativamente os "não talentos"?

p Faça com que todos acreditem que são um talento

p Mesmo que seja considerado um tanto controverso fazer isso, Recomendamos que as organizações mantenham um controle sobre suas práticas de gestão de talentos.

p Os funcionários superestimam sistematicamente suas próprias competências e desempenho. Deixar os funcionários cientes de seu desempenho (baixo) real pode resultar em retaliação, o que acabará por ser prejudicial para a empresa e para o funcionário.

p Em vez de, sugerimos que as organizações comuniquem abertamente sobre a existência de um programa de gestão de talentos. Eles podem compartilhar a porcentagem de funcionários considerados parte do pool de talentos, sem especificar se os funcionários individuais adquiriram "status de talento".

p Além disso, estudos anteriores descobriram que as pessoas que acreditam ser identificadas como um talento têm um desempenho mais admirável em seu trabalho para provar que são dignas.

p Também sabemos que a maioria dos funcionários se identifica erroneamente como talento em organizações nas quais as práticas de gestão de talentos são mantidas em segredo.

p Em essência, isso implica que a maioria dos funcionários pode aumentar seus esforços de trabalho quando sua organização introduz um programa de gestão de talentos onde o status adquirido permanece em segredo.

p Considerações éticas

p Até agora, alguns de vocês, se não todos vocês, pode estar pensando:"Não é insensível ou mesmo desumano deixar as pessoas no escuro assim?"

p Mas que dano é realmente causado? Se falar a verdade dói tanto que reduz a autoestima das pessoas, não estamos preservando seu bem-estar e motivação para vir trabalhar, mantendo algumas coisas em segredo deles?

p E ao mesmo tempo, as organizações ainda podem se beneficiar de todas as vantagens que a gestão de talentos oferece. Sem uma gestão eficaz de talentos, as empresas dificilmente têm chance de lutar contra seus concorrentes, deixando seus funcionários sem renda. Essa também não é uma situação mais favorável.

p Pedimos que você considere o seguinte:Quando você se depara com um colega lutando em alguma atividade, diga a eles que eles simplesmente não são bons o suficiente, ou você conta a eles uma "mentira inocente" para fazê-los se sentir melhor?

p Todos nós sabemos que confrontar as pessoas com a sua (atual) falta de competência pode resultar na sua perda de esperança e na desistência. No entanto, com a ajuda de um pouco de incentivo, as pessoas provavelmente continuarão a investir energia para melhorar.

p Por meio do sigilo, os "não talentosos" terão um nível de motivação mais alto do que se estivessem totalmente informados. Essa ignorância, na verdade, torna mais provável que eles se tornem mais competentes com o tempo, e acabam sendo identificados como verdadeiros talentos.

p É uma situação clara em que todos ganham. p Este artigo foi publicado originalmente em The Conversation. Leia o artigo original.