p As empresas dinamarquesas estão atrás de seus concorrentes nórdicos no que diz respeito à representação feminina em cargos de liderança. p Mas por que isso? E as cotas de gênero são a resposta para o problema?

p Uma análise das mulheres na liderança, ou a falta dela, do Instituto Dinamarquês de Direitos Humanos, mostra que a proporção de mulheres em cargos de liderança na Dinamarca era de 15 por cento em 2015. Isso é um aumento de cinco pontos percentuais desde 1995. A porcentagem de mulheres em cargos como, Presidente do Conselho, aumentou de cerca de três para seis por cento no mesmo período de 20 anos.

p De acordo com um relatório da Autoridade Empresarial Dinamarquesa, mais da metade (54 por cento) de 1, 200 das maiores empresas da Dinamarca (aquelas que estão sujeitas às diretrizes da política para a composição de gênero da administração) não têm uma única mulher representante em sua alta administração.

p Em um estudo a ser publicado em breve na revista científica Ephemera, argumentamos que uma das razões pelas quais a Dinamarca tem a menor proporção de mulheres líderes nos países nórdicos está em nossa percepção coletiva de que já atingimos as metas de igualdade. Já tratamos dos mesmos dados neste artigo.

p Em outras palavras, vemos a igualdade de gênero como um valor fundamental que é especial para a Dinamarca.

p Mas essa imagem de já ter alcançado a igualdade, nos cega para as ocasiões em que falta igualdade, por exemplo, na gestão. Não vemos essa falta de igualdade como um problema e se não vemos o problema, é claro que é difícil encontrar soluções viáveis.

p Um arranjo voluntário para mais mulheres na liderança

p Em 2010 e 2011, entrevistamos 45 gerentes de 37 das 110 organizações que originalmente assinaram um acordo para incentivar mais mulheres à liderança, antes da política de destino existente.

p O acordo era voluntário e não havia sanções para as empresas que não cumprissem as suas, alvos autoimpostos - eles poderiam simplesmente tentar novamente. O acordo é a antítese da visão comum das cotas como uma iniciativa involuntária, forçados às empresas.

p Muitas das pessoas que entrevistamos consideravam as cotas assustadoras - o pior cenário para sua organização. Aos olhos deles, cotas enganavam candidatos do sexo masculino e mulheres, se receberam um emprego simplesmente por causa de seu gênero. Como a gerência apontou, as empresas devem resolver sozinhas o problema de poucas mulheres na liderança. Qualquer outra coisa é uma admissão de fracasso.

p O medo de cotas é irracional e ilógico

p Nós nos perguntamos por que a administração despreza tanto a regulamentação nesta área específica. Nós regulamos em outro lugar, por exemplo, o ambiente, adaptação climática, e política econômica e de redistribuição. Aqui, a sociedade reconhece que o equilíbrio das chamadas forças do mercado livre é menos do que satisfatório e deve ser regulado.

p Achamos que o medo das cotas é irracional e ilógico, uma vez que a pesquisa mostrou que é uma ferramenta eficaz - não apenas para aumentar a representação feminina, mas também em quebrar estereótipos e mudar as opiniões das pessoas sobre as mulheres na liderança

p Então, por que apenas 2% dos líderes dinamarqueses apóiam o uso de cotas para aumentar o número de mulheres na gestão?

p Preconceito inconsciente

p A oposição às cotas pode surgir quando é percebida como uma espécie de hóspede indesejado, que destrói a maneira como costumamos nos organizar, ou a forma normal de preencher cargos de gestão.

p As cotas desafiam nossa fé na ideia de que vivemos em uma meritocracia, onde um processo de recrutamento profissional sempre garante que o melhor candidato consiga o emprego, sem preconceito ou clientelismo.

p A questão é, tem uma crença quase ideológica na meritocracia, assim como o próprio conceito de igualdade, permite uma prática distorcida que sistematicamente retém as mulheres e efetivamente funciona como uma cota masculina?

p Uma fé cega no mérito dá aos nossos preconceitos um reinado livre, o que inevitavelmente influencia a forma como avaliamos uns aos outros, involuntariamente confiando em estereótipos de gênero e outras suposições.

p Os executivos que entrevistamos viam o mérito como um objetivo, universal, e padrão mensurável com o qual eles poderiam avaliar líderes potenciais. Mas isso oculta os processos subjetivos que moldam nossa imagem do candidato "ideal".

p Gestores escolhidos de acordo com sua personalidade

p A maioria dos gerentes se orgulha de sua capacidade de julgar se um candidato "se encaixa, "logo no primeiro minuto depois que eles entraram pela porta.

p A maioria também acha que é difícil, se não impossível, para julgar as qualificações de alguém, competências, e os resultados em tão pouco tempo. Então, outra coisa está em jogo aqui:Bias.

p Nossa pesquisa também mostra que as empresas procuram "a pessoa inteira, "em que algo tão abstrato como a personalidade, desempenha um papel, para não mencionar se o candidato incorpora as qualidades "certas".

p Ele pinta um quadro de um mercado de personalidade, em vez de um mercado de trabalho para gerentes.

p Mitos e fatos sobre cotas

p Se olharmos mais de perto os lugares que implementaram cotas de gênero, é claro que as cotas podem assumir muitas formas diferentes e não precisa ser tão preto no branco. As cotas também podem ser usadas em formulários modificados, por exemplo, em uma situação de desempate em que ambos os candidatos são igualmente qualificados. Nesse caso, os entrevistadores podem escolher de acordo com o gênero.

p Simplesmente por se encontrar em um empate com um candidato do sexo masculino, ajuda a mostrar o valor da candidata, porque ela já é membro de um grupo sub-representado.

p O sistema de limite é outro tipo de cota, onde os candidatos são testados, e precisa marcar acima de uma certa quantia para passar. Depois disso, é permitido levar o gênero em consideração, e priorizar um candidato do grupo sub-representado porque todos acima do limite determinado são considerados qualificados.

p Ambos os sistemas partem do pressuposto de que, se a diversidade de gênero faz parte da visão de uma organização, seus valores, ou objetivo, então, eles devem ser capazes de tomar decisões legítimas com base nisso.

p Um contra-argumento típico é que as mulheres que são promovidas por meio de um sistema de cotas, acabam sendo marginalizados e vistos como uma "mulher de cotas" antes de mais nada. Não encontramos nenhuma evidência de que isso realmente ocorra. Em outras palavras, as "mulheres da quota" não são mais nem menos marginalizadas do que as mulheres em geral.

p Pelo contrário, as mulheres que conseguem seus empregos como parte de uma cota são freqüentemente tão ou mais qualificadas do que seus colegas homens e mulheres que não participam da cota.

p As cotas são boas para os negócios

p Há também um argumento econômico para a introdução de cotas de gênero no nível de gestão.

p As cotas aumentam a chance de que candidatas sejam promovidas a uma posição de liderança, o que dá a mais mulheres um incentivo para construir as competências necessárias.

p Sem cotas, o oposto é verdadeiro:as mulheres geralmente percebem que têm menos chance de serem promovidas do que os homens. A pesquisa mostra claramente que mesmo os candidatos menos adequados são incentivados a desenvolver suas habilidades de liderança em detrimento das candidatas mais adequadas.

p Supondo que essas mulheres recém-motivadas desenvolvam melhores habilidades de gestão do que os homens que supostamente substituem, isso significa que a implementação de cotas de gênero, de fato, impulsionar o pool geral de talentos.

p Fatos

p Portanto, as cotas não são uma ameaça ao mérito. Em vez disso, eles nos aproximam de uma meritocracia, ajudando a combater as consequências negativas do preconceito contra as mulheres e também contra os homens que não se conformam com os ideais normativos "clássicos" da gestão de estilo masculino.

p O preconceito influencia as expectativas dos candidatos

p É importante entender que todos somos tendenciosos. Nossos preconceitos são os óculos através dos quais vemos e entendemos o mundo. Este mundo é, a grosso modo, construído com base na ideia de que a masculinidade é forte e decisiva, enquanto a feminilidade é carinhosa e acolhedora. Esses preconceitos moldam nossas diferentes expectativas em relação aos candidatos à gestão, homens e mulheres.

p Desta maneira, as mulheres são avaliadas como inferiores aos homens, mesmo quando exibem o mesmo comportamento, uma vez que os papéis de liderança são tipicamente descritos em termos de normas masculinas. Estudos demonstraram até que julgamos o mesmo CV de forma menos favorável quando apresenta um nome feminino no topo, em comparação com um nome masculino. Simplesmente julgamos mulheres e homens de maneira diferente.

p Para ser franco e correndo o risco de nos tornarmos impopulares, os homens geralmente têm o privilégio de nascer do sexo masculino, como estão (inconscientemente) associados às qualidades e potencial de liderança.

p Isso não significa que todos os homens velejam pela vida. Alguns homens encontram resistência em suas ambições profissionais, e, em alguns casos, talvez até mais do que algumas mulheres.

p A autoconfiança criou sua posição
Pesquisas mostram que pessoas de grupos privilegiados tendem a acreditar em méritos e virtudes pessoais, mesmo quando confrontadas com seus próprios privilégios.

p Porque? Porque a ideia de privilégio tende a romper com sua própria autoimagem:Que tudo o que eles conquistaram é devido a seus merecimentos pessoais e é inteiramente devido ao trabalho duro, diligência, e uma preferência por operadora em vez de família, por exemplo.

p Se aceitarmos o argumento de que os homens estão sobre-representados em posições de liderança e nos conselhos de administração simplesmente porque são mais qualificados, então segue-se que o grupo sub-representado, mulheres, estão ausentes porque não merecem estar lá. Esse argumento do talento intrínseco na verdade sugere que os homens são naturalmente superiores às mulheres.

p Quando alguns grupos, neste caso, homens, se encaixam particularmente bem no mandato de liderança, também levanta a questão de saber se alguém é realmente inteiramente responsável por esse ajuste notável. Em outras palavras, estamos todos realmente em pé de igualdade, independentemente da origem? Ou nossas circunstâncias também desempenham um papel?

p A igualdade de oportunidades pressupõe condições (competitivas). Isso nos leva à raiz do problema:que certos grupos (neste caso, as mulheres), foram histórica e culturalmente desfavorecidos e, portanto, se encontram em um campo de jogo desigual hoje.

p Dinamarca deve seguir o exemplo de nossos vizinhos

p Enquanto o mito da meritocracia puder existir e o caminho para as cotas permanecer fechado, continuaremos a ter candidatos menos qualificados para cargos de gestão.

p Isso ocorre por causa de nossos próprios preconceitos, que nos impedem de reconhecer candidatos qualificados entre mulheres e homens que quebram o molde da liderança masculina estereotipada.

p A resposta para o porquê de estarmos tão atrás de nossos vizinhos nórdicos está em parte em nosso preconceito inconsciente e em nossa crença inabalável de que o melhor candidato é sempre escolhido.

p Alguns de nossos vizinhos implementaram cotas, e se quisermos mais mulheres líderes, então devemos seguir seu exemplo. As cotas podem agir contra nosso preconceito e nos ajudar a chegar a uma situação em que realmente sejamos julgados com base no mérito e não por nosso gênero. p Esta história foi republicada por cortesia da ScienceNordic, a fonte confiável de notícias científicas em inglês dos países nórdicos. Leia a história original aqui.