Crédito:Domínio Público CC0 Quando a pandemia da COVID chegou em massa, o trabalho remoto foi aclamado como um acordo que impulsionou o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e reduziu a miséria e a poluição relacionadas com os passageiros. Mas parece que os seus dias dourados acabaram.
De volta ao escritório
O banco de investimentos Goldman Sachs agora exige que os funcionários estejam no escritório cinco dias por semana, enquanto o Google solicitou recentemente que os funcionários levassem em consideração a presença no escritório em sua avaliação de desempenho. Muitas empresas também adotaram políticas de trabalho híbrido que exigem que os funcionários permaneçam no escritório por um número mínimo de dias. Até mesmo o Zoom – um embaixador do trabalho remoto, se é que já existiu – agora exige que os funcionários que moram em um raio de 80 quilômetros de seus prédios compareçam pelo menos duas vezes por semana. A empresa citou preocupações sobre a falta de confiança entre funcionários que não se conhecem ou a falta de criatividade em ambientes online.
Cenouras no local de trabalho
Por falta de políticas restritivas, os empregadores estão recorrendo a várias táticas para atrair os trabalhadores de volta, desde incentivos financeiros, como bônus de retorno ao escritório, até explorar o seu “medo de perder” (FOMO), como visto com Bolt compartilhando fotos do escritório e da festa. no Slack.
Tais esforços surgem num momento em que as taxas globais de ocupação de escritórios permaneceram bastante estagnadas nos últimos anos. De acordo com a Pesquisa Global sobre Acordos de Trabalho (G-SWA) de 2023, apenas 67% dos funcionários em tempo integral trabalham cinco dias por semana no local.
Mas isso é uma coisa tão ruim? A investigação produz resultados contraditórios sobre o impacto do trabalho remoto na produtividade:baseando-se em medidas de eficiência padrão, alguns estudos mostram uma produtividade diminuída, enquanto outros relatam uma maior satisfação e eficiência no trabalho graças a menos tempo de deslocação e mais oportunidades de prestação de cuidados. Em França, uma investigação nacional concluiu que mais oportunidades de trabalho remoto poderiam aumentar a produtividade em cerca de 10%.
Autonomia e/ou controle?
Compreender as tensões que podem surgir do trabalho a partir de casa é crucial para que as empresas possam descobrir qual a fórmula – presença no escritório a tempo inteiro, trabalho remoto ou soluções híbridas – que é mais adequada para elas.
A nossa investigação, realizada com 30 gestores de diversas organizações em França, Alemanha e Dinamarca antes e depois da COVID-19, examina como as organizações navegam nas complexidades do trabalho online e ajustam as suas práticas de trabalho em conformidade. Uma resposta é o paradoxo da autonomia , que foi introduzido em 2013, mas ganhou mais importância com o trabalho híbrido.
Ao lidar com o paradoxo da autonomia, os gestores enfrentam o dilema de conceder autonomia aos funcionários ou supervisioná-los mais de perto. Uma opção é introduzir elevados níveis de autonomia, onde os gestores capacitam os funcionários para autogerirem os seus resultados. Por exemplo, um fornecedor de serviços de enfermagem ao domicílio na Holanda, Buutzorg, criou um sistema de autogestão baseado na confiança, permitindo aos funcionários aceder à sua plataforma de TI para partilhar conhecimentos, inserir e comparar o seu desempenho de forma transparente.
Alternativamente, os funcionários podem ter melhor desempenho quando gerenciados de forma mais próxima. Como afirmou um dos gestores entrevistados para o nosso estudo:
"Trata-se também de um padrão que foi estabelecido. Nos primeiros anos da digitalização, todos esperavam que você reagisse rapidamente [a qualquer tentativa de entrar em contato com você]. Lembro que fiquei desapontado quando não consegui falar com alguém em uma tarde de domingo. . Isso mudou."
Identificamos várias outras tensões, como lidar com os desafios da sobrecarga de informação e da transparência versus o aumento da disponibilidade da informação e dos ganhos de eficiência no tratamento de dados e informações, a maior possibilidade de ligação com outras pessoas online num cenário de solidão. Todas estas tensões são mais pronunciadas em ambientes de trabalho híbridos.
Adotando abordagens mais fluidas
À medida que o trabalho híbrido se tornar mais comum, não só estas tensões aparecerão com mais frequência e o número de indivíduos por elas afectados aumentará, como a natureza destas tensões também se tornará mais complexa e interligada. À luz disto, podemos esperar que os mecanismos de resposta mudem de regras prescritivas para orientações contínuas, permitindo-nos questionar o significado do nosso trabalho e estar prontos para alterar regularmente a nossa rotina.
Veja o caso da plataforma de compartilhamento de carros BlaBlaCar. Em 1º de junho de 2022, a empresa revelou sua nova sede em Paris e sua política de trabalho remoto. Mais de um quarto dos colaboradores da empresa decidiram trabalhar remotamente a tempo inteiro, aproveitando um orçamento dedicado para organizar o seu próprio espaço de escritório e para viajar para a sede da empresa uma vez por mês. Os restantes colaboradores beneficiam de uma solução híbrida, passando de um a cinco dias por semana no espaço de escritório, concebido para se tornar “um espaço de convivência onde se trocam, um elemento chave de coesão social” (Muriel Havas, responsável pelas instalações).
A abordagem destas tensões exige uma abordagem equilibrada. A nível individual, os funcionários podem refinar os seus hábitos de trabalho, como agendar pausas e gerir a conectividade online. As organizações, por seu lado, precisam de desenvolver quadros flexíveis que permitam aos funcionários gerir criativamente estes desafios. Isto requer uma mudança de políticas e normas rígidas para abordagens mais fluidas e flexíveis que capacitem os funcionários a navegar pelos paradoxos de forma inovadora.
Superando o debate sobre a volta ao trabalho
Dada a forma como os indivíduos podem responder de forma diferente a tais tensões, mecanismos eficazes de resposta envolvem sistemas de apoio personalizados, adaptados às necessidades individuais, incluindo programas de mentoria e políticas de trabalho flexíveis. Os gestores devem avaliar e melhorar a preparação dos membros da sua equipa para se envolverem criticamente com as tecnologias digitais. Por exemplo, a empresa francesa de TI Atos apoiou os seus funcionários no desenvolvimento da mentalidade digital através de um programa voluntário de melhoria de competências. O programa denominado programa de certificação de qualificação da Fábrica de Transformação Digital foi aberto a todos, desde cientistas de dados e engenheiros altamente qualificados até pessoas em funções tradicionalmente não técnicas – 70.000 pessoas o concluíram inicialmente.
Nossas descobertas sugerem que a verdadeira questão não é retornar ou não aos escritórios físicos. Em vez disso, devemos concentrar-nos na criação de ambientes de trabalho adaptados à capacidade de cada indivíduo para enfrentar os desafios complexos do trabalho híbrido e à sua preparação para enfrentar esses desafios. Consideremos um funcionário que prospera quando tem a liberdade de escolher o local e o horário de trabalho – uma realidade que, superficialmente, se mostra correta para a abordagem gerencial que promove a autonomia do trabalhador. No entanto, esta mesma liberdade pode levar a um paradoxo em que o excesso de escolha leva o funcionário a ficar sobrecarregado e a sofrer de falta de estrutura. Uma solução personalizada poderia ser uma plataforma digital que permite ao funcionário definir horários e locais de trabalho preferidos, ao mesmo tempo que fornece sugestões de horários e check-ins para oferecer estrutura.
Os gestores precisam avaliar e aprimorar a mentalidade paradoxal e a capacidade dos membros de sua equipe de lidar com as tecnologias digitais. Isto implica não só fornecer as ferramentas e tecnologias necessárias, mas também garantir que os funcionários estejam preparados e apoiados para lidar com as complexidades e contradições que estas ferramentas podem trazer.
