Henry Ford estava em alguma coisa.
Em 1914, a montadora começou a pagar a seus operários US$ 5 por dia por oito horas de trabalho na linha de montagem. Embora Ford tivesse refinado a produção em massa para torná-la mais eficiente, ele ainda precisava que os funcionários aparecessem e ficassem por perto. O salário generoso, equivalente a cerca de US$ 148 hoje, foi feito para manter os trabalhadores voltando.

Um estudo recente da Wharton School of Business medindo o efeito da rotatividade de funcionários na qualidade dos smartphones fabricados na China prova o que Ford provavelmente percebeu mais de 100 anos antes em sua fábrica de automóveis em Michigan:uma força de trabalho estável é valiosa, mesmo em um ambiente fabril onde grande parte do trabalho é desqualificado.

"Ford criou um sistema automatizado de trabalho, mas reconheceu que, para ter um desempenho de alto padrão, o sistema envolvia ter trabalhadores cujo trabalho está interconectado", disse Ken Moon, professor de operações, informações e decisões da Wharton. "Por suas ações, eu meio que suspeito que ele sabia o que encontramos neste estudo."

Moon é co-autor do artigo intitulado "The Hidden Cost of Worker Turnover:Attributing Product Reliability to the Turnover of Factory Workers". Também foi escrito por Prashant Loyalka, professor associado da Escola de Pós-Graduação em Educação da Universidade de Stanford; Patrick Bergemann, professor assistente de organização e gestão na Paul Merage School of Business da Universidade da Califórnia Irvine; e Joshua Cohen, um estudioso de filosofia que faz parte do corpo docente da Apple University.

Os pesquisadores fizeram parceria com um grande fabricante chinês para rastrear as taxas de falha de 50 milhões de telefones celulares ao longo de quatro anos de uso do consumidor. Quando um dispositivo falhava – definido como precisando de reparo ou substituição – eles conseguiam rastrear a unidade até a data e o local exatos em que foi montada, as condições da fábrica e o nível de pessoal na época.

Com dados tão precisos, os pesquisadores descobriram algumas correlações significativas:

• Cada ponto percentual de aumento na taxa de rotatividade semanal dos funcionários aumentou a falha do produto em 0,74% a 0,79%.
• A falha foi 10,2% mais comum para dispositivos produzidos nas semanas de alta rotatividade após o dia de pagamento, que era uma vez por mês, do que para dispositivos produzidos durante as semanas de baixa rotatividade imediatamente antes do dia de pagamento.
• Em outras semanas, as linhas de montagem com maior rotatividade produziram, em média, 2% a 3% a mais de falhas em campo.
• Os custos associados totalizaram centenas de milhões de dólares.

Os autores dizem que seu estudo é o primeiro a vincular a rotatividade de trabalhadores diretamente à confiabilidade do produto no setor de manufatura, e os resultados enfatizam que há muito mais para os gerentes considerarem sobre a rotatividade de trabalhadores do que apenas os custos orçamentários de recrutamento e treinamento de substituições. .

"Essa é a maneira errada de pensar sobre isso", disse Moon. "Quando há muita rotatividade, você pode substituir as pessoas com facilidade e rapidez, mas uma equipe ainda é mais do que a soma de suas partes. Os trabalhadores em uma linha de montagem não estão necessariamente colaborando de maneira profunda, mas seus trabalho afeta outras estações. Sua capacidade de coordenar é mais importante do que pensamos."

Moon disse que o estudo chamou a atenção da empresa, que se orgulha de qualidade e reputação. Ela opera uma enorme fábrica do tamanho de 90 campos de futebol com milhares de trabalhadores e dezenas de fornecedores contratados, então a eficiência é fundamental. Algo tão rotineiro como uma mudança de turno é um grande empreendimento. Essa é uma das razões pelas quais a empresa possui rigorosos testes de produtos, garantias e treinamento padronizado para que os trabalhadores superem a taxa de rotatividade, que é de 300% a 400%.

"A equipe com a qual colaboramos teve duas reações às descobertas dos dados. Uma, eles perceberam que há uma conexão e é mais óbvio do que pensávamos. E dois, todos começaram a executar os números em suas cabeças", disse Moon.

Os autores do artigo escrevem que suas descobertas provam que as empresas podem "se beneficiar substancialmente" aumentando a remuneração e melhorando as condições de trabalho para manter uma base estável de funcionários. Flexibilidade e padronização são fundamentais para a produção fabril, disse Moon, mas a retenção também é.

"O que descobrimos a partir dos dados é que se você pegar uma pessoa experiente que deixou a linha e encontrar uma pessoa igualmente experiente e conectá-la, é realmente perturbador. Essa pessoa que saiu tem algum conhecimento que não é facilmente substituído", disse ele. "Mesmo que uma linha de montagem não seja um local de trabalho profundamente colaborativo, ainda há uma necessidade de coordenação com aqueles ao seu redor. E isso importa."

Moon continua a estudar o papel da rotatividade de funcionários além das configurações da fábrica, onde as condições de trabalho podem ser muito diferentes. A ideia surgiu da rastreabilidade dos celulares, que desencadeou um tesouro de dados. Ele está colocando biossensores em enfermeiras de hospitais que trabalham em unidades de terapia intensiva de alto estresse para rastrear o estresse durante seus fluxos de trabalho. Ele quer usar as informações para encontrar conexões entre trabalho e burnout, com o objetivo final de ajudar a manter os enfermeiros. Um relatório recente da McKinsey &Company estima uma escassez de até 450.000 enfermeiros nos Estados Unidos até 2025.

"Estamos perseguindo a ideia de 'Vamos medir'. Não vamos deixar o local de trabalho ser uma caixa preta onde não vemos por dentro", disse Moon. "Colocar sensores nas pessoas é algo a ser feito com muito cuidado e consciência, mas isso pode nos levar a fazer melhor? Trata-se de remodelar os fluxos de trabalho em vez de tentar remodelar as pessoas."

O estudo foi publicado na Management Science . + Explorar mais

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