p Mais de uma década após o lançamento do primeiro smartphone, agora estamos inundados de tecnologias sempre ativas - e-mail, EU ESTOU, mídia social, Slack, Yammer, e assim por diante. Toda essa conectividade significa que estamos constantemente compartilhando nossas ideias, conhecimento, pensamento, e respostas. Certamente, essa "sabedoria da multidão" é boa para a resolução de problemas no trabalho, direito? p Nova pesquisa do professor associado da Harvard Business School Ethan Bernstein e colegas, a ser publicado online na próxima semana em Anais da Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos da América ( PNAS ), sugere que "sempre ligado" pode nem sempre ser eficaz. "Intermitentemente ligado" pode, em vez de, ser melhor para a resolução de problemas complexos.

p Em seu estudo, os três pesquisadores - Bernstein, Professor Assistente Jesse Shore da Questrom School of Business da Boston University, e o professor David Lazer, da Northeastern University - reuniram e estudaram os resultados de vários grupos de três pessoas realizando uma tarefa complexa de resolução de problemas. Os membros de um conjunto de grupos nunca interagiram uns com os outros, resolver o problema em completo isolamento; membros de outro conjunto de grupos interagiam constantemente entre si, como fazemos quando equipados com tecnologias sempre ativas; e um terceiro conjunto de grupos interagiu apenas intermitentemente.

p De pesquisas anteriores, os pesquisadores previram que os grupos nos quais os membros nunca interagiram seriam os mais criativos, surgindo com o maior número de soluções exclusivas - incluindo algumas das melhores e algumas das piores - representando um alto nível de variação que surgiu de seu trabalho sozinho. Resumidamente, eles esperavam que os indivíduos isolados produzissem algumas soluções fantásticas, mas têm, como um grupo, uma baixa qualidade média de solução (devido à variação). Isso provou ser o caso.

p Os pesquisadores também previram que os grupos que interagiam constantemente produziriam uma qualidade média de solução mais alta, mas que eles não conseguiriam encontrar as melhores soluções com tanta freqüência. Resumidamente, eles esperavam que os grupos em constante interação fossem menos variáveis, mas ao custo de suas melhores soluções serem mais medíocres. Isso provou ser o caso também.

p Mas foi aqui que os pesquisadores encontraram algo completamente novo. Grupos que interagiam apenas intermitentemente preservavam o melhor dos dois mundos (em vez de sucumbir ao pior). Mesmo que os grupos interagissem apenas intermitentemente, eles tinham uma qualidade média de solução quase idêntica aos grupos que interagiam constantemente. E ainda, interagindo apenas intermitentemente, esses grupos também preservaram variação suficiente para encontrar algumas das melhores soluções, também.

p Talvez o resultado mais interessante foi que os de melhor desempenho foram capazes de ficar ainda melhor aprendendo com os de baixo desempenho apenas na condição intermitente. Quando os de alto desempenho interagiam com os de baixo desempenho constantemente, havia pouco a aprender com eles, porque as soluções de baixo desempenho apenas copiam as soluções de alto desempenho, e os de alto desempenho provavelmente os ignoraram. Mas quando os de alto desempenho interagiam com os de baixo desempenho apenas de forma intermitente, puderam aprender algo com eles que os ajudou a encontrar soluções ainda melhores para o problema.

p Bernstein e seus co-autores veem uma série de implicações no local de trabalho para essas descobertas, incluindo as vantagens de alternar esforços independentes com trabalho em grupo durante um período de tempo para obter os melhores benefícios. Em algumas formas, é assim que o trabalho tem sido feito nas organizações - com indivíduos trabalhando sozinhos, então se reunindo em uma reunião, em seguida, voltando a trabalhar sozinho, etc. Mas esses ciclos estão sendo quebrados pelo constante avanço da tecnologia. "À medida que substituímos esses tipos de ciclos intermitentes por tecnologias sempre ativas, podemos estar diminuindo nossa capacidade de resolver bem os problemas, "Bernstein observa.

p Os pesquisadores veem paralelos em uma série de tendências nas organizações hoje. Abordagens ágeis para o trabalho em equipe têm algumas dessas características intermitentes, visto que eles são organizados em "sprints, "encontros de pessoas que se concentram em um problema específico e duram pouco tempo. Da mesma forma, os hackathons são cada vez mais projetados para fornecer, através de suas agendas, alguma intermitência de interação.

p Além disso, organizações conhecidas por sua excelência em criatividade e ideias de brainstorming, como IDEO, costumam usar um processo que tem intermitência embutida. Mesmo escritórios abertos, um conceito sobre o qual Bernstein concluiu recentemente uma pesquisa, costumam ter alguns espaços para grupos (cabines, salas de reuniões) e espaços individuais (cabines telefônicas, pods) em que a interação pode ser pausada por um período de tempo.

p Dadas suas descobertas neste estudo, os pesquisadores concluem que essas ferramentas baseadas em design para alcançar uma interação intermitente, em vez de constante, podem ser ainda mais importantes para a produtividade e o desempenho organizacional do que se pensava anteriormente. E eles alertam que a marcha em direção à tecnologia sempre ativa - e mais e mais ferramentas de colaboração digital no trabalho - não deve perturbar o isolamento intermitente que essas práticas trazem, para evitar que os grupos alcancem seu melhor desempenho coletivo na solução de problemas complexos.