Que diferença o nascimento de uma neta pode fazer.

Para Lee Scott, que dirigiu o Walmart de 2000 a 2009, a chegada de sua neta não apenas o convenceu de que a ameaça do aquecimento global era real, mas o colocou em um curso que alterou o próprio DNA do maior varejista do mundo. Ele decidiu que queria usar seu tamanho e recursos para tornar o mundo um "lugar ainda melhor para todos nós, "mudando a maneira como milhões de compras no processo.

Em 2005, no meio de sua gestão, ele desafiou seus funcionários:"O que seria necessário para o Walmart ser essa empresa, no nosso melhor, o tempo todo?"

A resposta passou a ser o programa de sustentabilidade do Walmart, um esforço ambicioso para descobrir como fazer com que seus clientes preocupados com o orçamento comprem produtos mais sustentáveis. Claro, foi mais do que a neta de Scott que empurrou o varejista nessa direção. Uma percepção sombria entre o público, bem como um preço estagnado das ações também influenciaram Scott e outros funcionários do Walmart a levar a empresa em uma direção mais ambientalmente consciente.

Passamos cinco anos estudando o programa - conversando com os líderes de sustentabilidade do Walmart, seus fornecedores e outros que têm interesse nas atividades da empresa, como grupos ambientais e agricultores. Nossas descobertas destacam as promessas e os perigos do que um executivo do Walmart denominou com otimismo de "democratização da sustentabilidade".

Geleiras, aterros e sacolas de compras

Durante nossa extensa pesquisa sobre a implementação do programa de sustentabilidade do Walmart, encontramos muitos executivos desde o CEO que eram apaixonados por tornar a empresa mais ecologicamente correta. Antes mesmo de o varejista iniciar seu programa, executivos corporativos percorreram o mundo para entender melhor o que estava em jogo.

Contaram-nos histórias da viagem de Scott no verão de 2005 ao topo do Monte Washington em New Hampshire, onde os cientistas medem o gelo e o vento para medir os efeitos da mudança climática e da poluição do ar. Lá, ele se encontrou com o presidente do Fundo de Defesa Ambiental, Fred Krupp, e alguns dos cientistas para discutir o impacto ambiental da empresa e o que ela poderia fazer de diferente. Nessa mesma viagem, ele também se reuniu com produtores de xarope de bordo, que explicaram como a mudança climática estava afetando suas colheitas.

Outros líderes da empresa fizeram viagens para campos de algodão ressecados, aterros cobertos com sacolas de compras do Walmart e geleiras árticas derretendo, tudo com o objetivo de obter uma compreensão mais profunda da sustentabilidade e se envolver com grupos ambientais, jornalistas e críticos.

Mas ainda não estava claro para onde tudo isso estava indo até agosto daquele ano, quando o furacão Katrina atingiu Nova Orleans, causando extenso sofrimento humano e danos materiais ao longo da costa.

Walmart, em um movimento incomum, deu aos gerentes locais ampla liberdade para ajudar as comunidades a responder e, junto com alguns outros grandes varejistas, trabalhou duro para conseguir os suprimentos necessários para a área. No contexto de falhas do governo amplamente relatadas durante a crise, O Walmart recebeu elogios por suas ações - muito longe das críticas habituais que Scott recebia de ativistas sociais e políticos.

Depois do Katrina, Scott teve uma epifania, que culminou no discurso que ele fez em outubro de 2005 perto da sede do Walmart em Bentonville, Arkansas, durante o qual ele anunciou o projeto:

"E se usássemos nosso tamanho e recursos para tornar este país e esta terra um lugar ainda melhor para todos nós:clientes, associados, nossos filhos e gerações por nascer? "

Buscando sustentabilidade

No discurso, Scott expôs a visão de sustentabilidade do Walmart aos funcionários e fornecedores do Walmart. Ele pediu a redução do desperdício, usando mais energia renovável e vendendo produtos que “sustentam as pessoas e o meio ambiente”.

De certa forma, esses objetivos pareciam fáceis. Simplesmente reduza o desperdício, se tornar mais eficiente, convencer suas legiões de fornecedores a fazer produtos mais sustentáveis ​​e vendê-los por um preço "baixo, preços baixos. "A sustentabilidade sobe, os custos caem, todo mundo ganha. Mas, como Scott e seus sucessores aprenderam, era mais fácil falar do que fazer.

Alguns aspectos eram relativamente simples. Os esforços da empresa para operar com mais eficiência produziram um valor ambiental significativo - e ajudaram em seus resultados financeiros. A eficiência de sua frota de caminhões dobrou em uma década. O Walmart já converteu 28% das fontes de energia que abastecem suas lojas e operações em todo o mundo em energias renováveis.

E no ano passado, a empresa desviou 78 por cento de seus resíduos globais de aterros sanitários, em vez de encontrar maneiras de reciclar, reaproveite ou até venda o lixo. Sua meta é chegar a 50 por cento de energias renováveis ​​e zero de resíduos no Canadá, Japão, o Reino Unido e os EUA em 2025.

Vender produtos que "sustentavam as pessoas e o meio ambiente" era mais difícil. Em 2008, estava claro que o progresso não estava sendo feito tão rápido quanto a empresa esperava.

O Walmart tinha um trabalho desafiador. Embora o mercado de produtos sustentáveis ​​seja grande e crescente, atendeu principalmente a pessoas com uma grande quantidade de renda disponível que podem pagar o prêmio "bondade" por coisas como Toyota Priuses e alimentos orgânicos.

E quanto à maioria dos consumidores que geralmente veem o alto preço da sustentabilidade como uma barreira? Os produtos sustentáveis ​​são um bem de luxo acessível apenas aos ricos?

As questões e desafios de vender produtos sustentáveis ​​aumentaram com o tempo. O que é um produto sustentável? Como isso poderia ser medido de forma eficaz e eficiente? E como essas informações podem criar valor para a empresa e para os clientes? As pessoas estariam dispostas a pagar por isso se fosse impossível manter os custos baixos?

Dois desafios interligados que enfrentou são particularmente esclarecedores:a falta de um padrão de sustentabilidade e como convencer fornecedores e clientes a concordar.

O que é 'sustentável' de qualquer maneira?

Os líderes do Walmart aprenderam rapidamente que a ausência de um padrão de sustentabilidade confiável prejudicava sua capacidade de comercializar novos produtos.

Naquela época, comercializar produtos como "sustentáveis" era qualquer coisa. Embora alguns atributos de marketing, como "orgânico, "são verificados pelo Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, na maioria das vezes, as empresas eram livres para chamar seus produtos de "sustentáveis, "" natural "ou" bom para você, "independentemente de ser verdade ou não.

A necessidade de um padrão se cristalizou quando o Walmart pediu aos fornecedores propostas para uma promoção do Dia da Terra em 2008. Queria promover especificamente produtos sustentáveis. Os fornecedores responderam com uma gama tão ampla de reclamações que os gerentes do Walmart não conseguiram descobrir quais produtos incluir. Os exemplos de características que tornam um produto "sustentável" variam desde ter material de embalagem "reduzido" - embora não houvesse nenhuma medida sobre o que foi reduzido - até o uso de ingredientes não tóxicos ou a reciclabilidade geral do produto.

Uma promoção subsequente da sopa Campbell's com o rótulo verde "Dia da Terra" (em vez do vermelho costumeiro) gerou críticas externas e acusações de "lavagem verde". Isso é, alguns blogueiros alegaram que a sustentabilidade no Walmart significava simplesmente pegar os produtos existentes e colocar rótulos verdes neles.

Lições como essas levaram o Walmart a buscar uma forma de definir o que significa sustentabilidade para todos os seus produtos - uma escala gigantesca, dado que a empresa tinha mais de 60 anos, 000 fornecedores diretos e uma única loja poderia vender cerca de 142, 000 produtos. Então, em 2009, a empresa ajudou a estabelecer o Consórcio de Sustentabilidade, uma colaboração de varejistas, fornecedores, universidades, grupos ambientais e outros para criar um índice de sustentabilidade baseado em dados.

O consórcio acabaria por produzir um "kit de ferramentas" de sustentabilidade com indicadores-chave de desempenho e orientação para alcançar a sustentabilidade no nível da categoria de produto, sejam eles produtos de limpeza, computadores ou cerveja.

Esses indicadores podem então ser usados ​​pelos membros do consórcio nas comunicações com seus fornecedores, normalmente em um scorecard de sustentabilidade que o fornecedor preencheria. Por exemplo, um fabricante pode ser questionado se tem planos para reduzir as emissões prejudiciais - e se não tem, o pensamento foi inicialmente, esse tipo de informação poderia eventualmente ser repassado aos consumidores, que poderiam então fazer seus próprios julgamentos.

O problema era confiar nos clientes não funcionou.

Focando nos fornecedores - não nos consumidores

A maioria dos esforços corporativos para se tornar mais sustentável baseia-se na premissa de que os consumidores estão dispostos a pagar mais por ovos orgânicos ou por café de origem sustentável.

Isso representou um dilema para o Walmart, já que suas margens são muito pequenas e a maioria de seus clientes compra lá pelos preços ultrabaixos. Como eles podem ser convencidos, em massa, pagar um pouco mais porque algo está marcado como sustentável? E qual seria a melhor maneira de fazer com que eles soubessem que um determinado produto é mais sustentável do que outro? Os líderes da empresa acreditaram, com base em pesquisas internas, que embora seus clientes desejassem (ou desejariam no futuro) produtos mais sustentáveis, muitos não tinham meios ou desejo de pagar a mais.

E embora a implementação de métricas de sustentabilidade no Walmart em seus scorecards de fornecedores fornecesse uma visão sobre as práticas dos fornecedores, eles não forneceram detalhes, informações verificáveis ​​exigidas para uma etiqueta voltada para o cliente.

Isso levou o Walmart a se concentrar menos nos consumidores e mais nos fornecedores. Se pudesse apenas garantir que seus produtos fossem mais sustentáveis ​​ou, pelo menos, que fosse capaz de oferecer mais opções - sem um aumento significativo no preço - poderia percorrer um longo caminho para atingir seus objetivos. E os consumidores nem perceberiam que estão ajudando a tornar o mundo um lugar melhor.

Os comerciantes do Walmart estavam prontos para ouvir. Os scorecards de fornecedores que começaram a rolar em 2012 ajudaram o Walmart a identificar ineficiências em suas próprias cadeias de suprimentos de suprimentos, exatamente como o varejista havia descoberto em suas próprias operações anos antes. O Walmart os usou para pressionar os fornecedores a buscar inovações de baixo custo semelhantes em suas operações - para que pudessem se tornar mais sustentáveis ​​sem alterar as etiquetas de preços dos produtos - e alinhou 5 por cento das metas de desempenho de seus funcionários em melhorias de sustentabilidade, incentivando os compradores a perguntar sobre, e fornecedores para relatar, métricas de sustentabilidade.

As primeiras indicações são de que a estratégia de sustentabilidade do produto com foco no fornecedor do Walmart teve influência. Um estudo de 2014 da consultoria de sustentabilidade Pure Strategies pesquisou uma ampla gama de 100 empresas, como a Timberland, General Mills e Coca-Cola para entender melhor o que é necessário para operar de forma sustentável. Ele descobriu que o Walmart foi o varejista mais citado, impulsionando os investimentos dos fornecedores em sustentabilidade de produtos, com 79 por cento identificando o varejista como influente.

É complicado'

Muitas das principais lições que o Walmart aprendeu até agora estão relacionadas a uma compreensão emergente da complexidade da venda de produtos sustentáveis ​​de baixo custo.

Comentando sobre a dificuldade de desenvolver seu índice de sustentabilidade rapidamente, Rob Walton, Presidente do Walmart e filho do fundador, disse a um painel em 2012:"Mas, meu Deus, isso é uma coisa realmente complicada, e está fornecendo aos nossos compradores informações para informar as decisões e comparar produtos. Será um grande dia em que poderemos dar essa informação aos consumidores. "

Os esforços do Walmart mostraram que o equilíbrio entre custo e sustentabilidade é possível, mas difícil de implementar. Para empresas, labeling a low-cost product as "sustainable" makes it harder to justify charging a higher price for a similar good that bears that label. And retailers would prefer not to waste limited shelf space providing those options.

Customers may prefer sustainable practices yet be unable to pay the premium, even when it's very little. Então, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Este artigo foi publicado originalmente em The Conversation. Leia o artigo original.