A hierarquia tem suas vantagens e desvantagens. Uma estrutura de poder piramidal funciona bem para a tomada de decisões do dia-a-dia. Mas à medida que a distância entre a base e a ponta da pirâmide aumenta, as tensões entre os níveis organizacionais podem criar obstáculos à reforma.
É uma questão de "dinâmica inconsciente de humanos em grupos e sistemas" e não uma resposta deliberada, diz Renee Rinehart Kathawalla, pesquisadora de pós-doutorado em administração da Universidade George Mason.

Não só o mundo parece muito diferente do topo de uma hierarquia alta do que na base, mas as visões "superiores" e "inferiores" mantêm umas às outras podem tornar ainda mais difícil encontrar um terreno comum. Em circunstâncias normais, o cisma pode ficar abaixo da superfície. Mas quando são tentadas mudanças difíceis e sistêmicas, ele levanta sua cabeça disruptiva.

O artigo recentemente publicado de Kathawalla no Educational Administration Quarterly , co-escrito por Jal Mehta da Harvard Graduate School of Education, acompanha esse fenômeno em ação no sistema escolar público dos EUA. Esta pesquisa surge de sua experiência trabalhando para o Departamento de Educação no Tennessee.

"Na época em que terminei meu mestrado, o Tennessee [Departamento de Educação] tinha acabado de ganhar o financiamento federal Race to the Top, e eles tinham todas essas novas políticas que estavam tentando implementar", disse Kathawalla. “Mas eu não senti que havia uma compreensão real dessas emoções humanas em como elas realmente impactariam a implementação da política”.

O estudo de Kathawalla foi projetado para explorar como as respostas emocionais à hierarquia afetariam a reforma educacional em diferentes contextos. Os pesquisadores conduziram entrevistas e grupos focais com 77 pessoas ao todo – tanto superiores (funcionários do DOE e administradores do distrito escolar) quanto inferiores (diretores de escolas, vice-diretores e professores) – em dois estados de tamanho semelhante cujos sistemas educacionais culturas muito diferentes. Um estado era conhecido por impor padrões consistentes e orientados por dados de cima para baixo; o outro favoreceu a construção de consenso e a escuta ampla como ferramentas para impulsionar a reforma.

Surpreendentemente, apesar dessas diferentes abordagens, Kathawalla e Mehta descobriram que ambos os estados exibiam o mesmo padrão básico de tensão hierárquica. Para aqueles que estavam na linha de frente, os principais tomadores de decisão pareciam distantes das realidades cotidianas do ensino, isolados pelo poder e mais preocupados com a política do que com a qualidade educacional. Mesmo quando eles pareciam estar de olho na bola, seu distanciamento percebido prejudicava diretamente sua capacidade de inspirar e motivar mudanças.

Um grupo de professores contou sobre um superintendente que, durante uma reunião de emergência sobre problemas comportamentais crescentes entre os alunos, mostrou um afeto de pedra e prescreveu uma solução pré-fabricada sem primeiro considerar o que os professores tinham a dizer. Para piorar a situação, o superintendente não conseguiu entrar em contato com os professores depois que eles concluíram o treinamento obrigatório. Embora os professores concordassem que a disposição do superintendente em participar da reunião era um sinal de carinho, seu comportamento e a falta de acompanhamento reforçavam o estereótipo geral de que os superiores não tinham empatia e "não entendiam".

Observando os comentários das entrevistas dos superiores, Kathawalla e Mehta descobriram que os superiores evitavam os estereótipos ostensivos dos inferiores. Embora os pesquisadores acreditem que isso pode ter sido em parte devido ao automonitoramento cauteloso, quase certamente também resultou do fato de que a maioria deles – mais de 90% – havia sido professores no início de suas carreiras. Ela disse que muitos fizeram referência contínua à sua experiência pessoal por meio da empatia com as dificuldades que os professores enfrentam. Outros, no entanto, pareciam considerar seu tempo na sala de aula mais como um prelúdio de seu papel atual como administradores do sistema. As observações deste último grupo eram muitas vezes menos focadas na experiência compartilhada do que na necessidade de os professores entrarem no programa do estado.

"Acho que a posição do departamento é que faremos o melhor para as crianças, e muitas vezes isso não é o melhor para os professores", disse um líder.

Assim como a maioria dos estereótipos, as ideias pouco lisonjeiras dos inferiores sobre os superiores eram excessivamente simplistas e indiscutivelmente, às vezes, injustas. Mas a empatia genuína sentida por muitos líderes que eram ex-professores parecia cair em ouvidos surdos – com notáveis ​​exceções. Autoridades e administradores específicos ganharam elogios de pessoas de baixo escalão por um comportamento que contrastava com o estereótipo, mitigando assim sua força.

Segundo os pesquisadores, três qualidades elevaram esses superiores acima dos demais na estima dos educadores:respeito, humildade e empatia.

O respeito era em grande parte o resultado percebido de um relacionamento recíproco em que os superiores não apenas estavam disponíveis para os inferiores e buscavam seu feedback, mas agiam de acordo com suas ideias e preocupações - e assim diziam. Os funcionários que fecharam o ciclo de comunicação, deixando os mais baixos saberem exatamente como suas contribuições estavam sendo usadas (e foram honestos sobre por que talvez não fossem usadas), irradiavam respeito.

A humildade contrariava o estereótipo de que os superiores estavam fora de contato, mas acreditavam que sabiam tudo. Por exemplo, uma professora selecionou uma especialista em aprendizado do distrito que se absteve de dar conselhos sobre um assunto em sua turma da primeira série até que ela tivesse uma semana de experiência em sala de aula comparável em seu currículo. "Foi bom ouvir que ela disse:'Não me sinto confortável em responder isso até ser colocado no seu lugar'", disse a professora.

A empatia foi transmitida quando os líderes fizeram conexões baseadas em valores com os educadores, além de meramente se referirem à sua experiência anterior de ensino. Os superiores que mostravam que eram professores de coração, não burocratas, eram vistos como mais acessíveis e relacionáveis, mais "como nós". Descrevendo alguns administradores anti-estereotipados em seu escritório distrital, um grupo de professores disse:"Eles não se sentam em um escritório e empurram papel de forma alguma... Eles ainda têm um papel muito ativo no ofício de ensinar".

Para Kathawalla, este estudo demonstra que, mesmo em campos orientados por missões, como educação pública, diferenças hierárquicas podem exacerbar dinâmicas humanas mais profundas que atrapalham a mudança e substituem valores e prioridades compartilhados.

"Como exemplo, a maioria das pessoas concorda que [diversidade, equidade e inclusão] é importante nesses diferentes contextos, mas é interpretado de maneiras diferentes", disse ela. "Uma das coisas que atrapalham o progresso significativo é que uma mudança efetiva exigiria esforços realmente bons e genuínos, pelo menos para adotar a perspectiva de pessoas com diferentes pontos de vista e experiências". + Explorar mais

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