A maioria das pessoas já lidou com chefes sedentos de poder uma vez ou outra.
Vários comportamentos tipificam esses tipos de líderes. Por exemplo, eles podem culpar os outros por seus erros, eles gostam de levar o crédito pelas ideias e pelo trabalho dos outros, e muitas vezes menosprezam aqueles que não os apoiam ou rebaixam aqueles que não compartilham seus pontos de vista.

Outra característica comum a esses líderes é a necessidade de manter o poder e o controle por meio do entesouramento dos "direitos" de tomar decisões importantes em sua organização.

Esse processo não apenas desqualifica os trabalhadores e desautoriza os gerentes na linha de frente, mas pode ter consequências potencialmente significativas e de longo alcance para as organizações.

Por exemplo, os maiores colapsos corporativos do mundo - da Enron e Tyco à WorldCom e Lehman Brothers, geralmente têm uma coisa em comum:uma estrutura organizacional centralizada que concentrava o poder nas mãos de executivos que sufocavam o livre fluxo de informações e mantinham o direito para tomar decisões críticas de negócios.

Nesses casos, muitas vezes havia um denunciante em nível local que sabia que algo estava terrivelmente errado, mas quando eles soavam o alarme, eram ignorados ou anulados e efetivamente silenciados por aqueles que estavam no topo da cadeia alimentar organizacional.

"Já vi muitas pessoas acumulando direitos de decisão", disse Richard Holden, professor da Faculdade de Economia da UNSW Business School, que recentemente foi coautor de um artigo de pesquisa sobre o assunto:Organizações com agentes famintos por poder junto com Wouter Dessein , Eli Ginzberg Professor de Finanças e Economia na Columbia Business School.

O trabalho de pesquisa descobriu que esse comportamento é mais comum do que a maioria imagina, e o professor Holden disse que os chefes sedentos de poder são motivados por vários fatores. "Parte disso pode ser atribuído a explicações mais ou menos nefastas", disse ele.

“Existe um grupo de pessoas que pode ter algum tipo de transtorno de personalidade narcisista, e todos nós provavelmente podemos pensar em exemplos disso. bem sucedido.

"E então algumas pessoas simplesmente não confiam nos outros e gostam de fazer as coisas sozinhas; não há nada que seja necessariamente ou profundamente profundamente psicologicamente problemático nisso - é apenas o jeito que algumas pessoas são."

Que dano os chefes sedentos de poder podem causar?

Enquanto "fome de poder" soa como um termo carregado de valor (e até certo ponto o Prof. Holden disse que é), ele explicou que as evidências discutidas no trabalho de pesquisa são de experimentos de laboratório cuidadosamente projetados e executados, e estes descobriram que o entesouramento dos direitos de tomada de decisão entre os líderes organizacionais é um fenômeno bastante difundido.

Além disso, a reserva de direitos para tomar decisões tende a ser mais severa no topo das organizações – e isso tem implicações comerciais potencialmente significativas para as organizações.

A principal delas é que os líderes que mantêm os direitos de tomada de decisão estão dispostos a sacrificar os ganhos esperados de sua organização para manter o controle.

Além disso, as organizações com líderes sedentos de poder tendem a ser muito centralizadas em sua estrutura, enquanto a presença de tais gerentes também resulta em um achatamento da hierarquia organizacional e empresas menores e menos integradas.

"Se você puder pensar em uma época em que os bancos tinham agências com gerentes locais, está muito bem documentado que eles são muito melhores em avaliar os riscos de crédito do que as pessoas na sede, por exemplo.

"Da mesma forma, as pessoas em um departamento acadêmico de uma universidade provavelmente sabem mais sobre quem são as melhores pessoas em seu campo específico (como um certo ramo da antropologia ou um certo ramo da teoria matemática dos números) do que as pessoas na administração central da universidade. . Esse princípio é mais ou menos verdadeiro em quase todas as organizações da economia."

O Prof. Holden disse que as multinacionais são mais propensas a enfrentar esse problema. Ele deu o exemplo de um estudo com 100.000 funcionários da IBM em 50 países na década de 1970, que documentou uma variação substancial nas atitudes culturais em relação à hierarquia e à autoridade.

Este estudo descobriu que quanto maior e mais dispersa for uma organização (seja geograficamente ou baseada em indústrias), mais provável será que ela tenha líderes que tendem a centralizar os direitos de tomada de decisão.

O que pode ser feito para deter chefes famintos por poder?

Como parte de seu estudo, o Prof. Holden e o Prof. Dessein desenvolveram uma estrutura que modela respostas a uma série de questões importantes para as organizações, como:

• Qual ​​é o número ideal de camadas em uma hierarquia organizacional?
• Quando os gerentes de nível médio destroem valor?
• Qual ​​é o escopo ideal de uma empresa?

Embora as respostas às perguntas acima sejam diferentes para cada organização, o Prof. Holden disse que as implicações para os conselhos (e as ações que devem tomar) em torno de líderes sedentos de poder são mais consistentes.

"Este é um trabalho para o conselho", disse o professor Holden, que explicou que a primeira e mais importante consideração é ter cuidado com quem eles escolhem como CEO.

"O candidato que eles têm em mente é um 'acumulador de direitos de decisão sedento de poder'? Isso pode ser uma má notícia para a organização. Quando se trata de tomar decisões, ele é um acumulador ou não? Ele é um bom delegante ou não? E como há uma desvantagem ou desvantagem subestimada em ter um acumulador no comando, você pode querer pensar cuidadosamente sobre essa dimensão de quem você está escolhendo."

Outra solução para conselhos para líderes sedentos de poder, fornecendo recompensas diretas ou incentivos para delegação. Essas recompensas podem vir de diferentes formas, incluindo benefícios de estruturar a organização de uma determinada maneira.

"No nível do conselho, eles precisam ser bastante explícitos sobre o tipo de autoridade formal que é delegada para dizer, gerentes de divisão, ou a quantidade de autoridade que é delegada abaixo do CEO. Obviamente, o CEO tem que estar no comando e você não pode minar sua autoridade.

"Mas há maneiras de pensar sobre delegações financeiras, por exemplo, em que podem ser decisões que podem ser tomadas no nível do conselho", disse o Prof. Holden.

Essas podem ser decisões sobre limites de gastos de capital, aquisições ou desinvestimentos, por exemplo, que estabelecem limites formais para certos tipos de decisões e o impacto potencial que elas podem ter em uma organização.

"Então, essas são as coisas que os conselhos podem fazer, e é realmente um desafio para os diretores do conselho", concluiu o Prof. Holden.

O estudo foi publicado no The Journal of Law and Economics . + Explorar mais

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