A força de trabalho de hoje pode ser melhor descrita em termos de tumulto:grande demissão, grande aposentadoria, grande remodelação etc. Nesse "novo normal", os gerentes devem aprender a navegar em um estado de transição contínua em suas equipes e organizações, mantendo o dia demandas do dia-a-dia. Da mesma forma, os professores Sarah Wittman e Kevin Rockmann da George Mason University School of Business Management acreditam que é hora de os acadêmicos mudarem a maneira como pensam sobre as transições de papéis para melhor alinhar suas teorias com nosso mundo cada vez mais incerto.
Nas últimas décadas, os teóricos da administração procuraram entender as transições por meio de atributos como voluntariedade, desejabilidade social e previsibilidade — qualidades generalizáveis ​​que tendem a encorajar o pensamento binário com julgamentos de valor implícitos. Embora esses rótulos abrangentes teoricamente tornem mais fácil comparar e contrastar diferentes tipos de transições, Wittman ressalta que, no final das contas, eles podem levantar mais perguntas do que respostas. "Os atributos não são mensuráveis, além de serem subjetivos para cada pessoa", diz ela. "Aceitar uma promoção é voluntário ou involuntário? Existem muitas situações em que realmente não seria voluntário."

Junto com Mailys M. George (membro do corpo docente da EDHEC Business School), Wittman e Rockmann escreveram um artigo para a Academy of Management Annals estabelecendo um modelo mental inteiramente novo para estudar as transições de papéis. Em vez de atributos, o paradigma proposto é estruturado em torno de experiências – em outras palavras, o que uma troca de papéis parece e sente não apenas para a pessoa que está passando pela transição, mas para todos os afetados indiretamente (gerentes, colegas etc.). A abordagem baseada na experiência seria aberta o suficiente para abranger transições nas esferas profissional e pessoal, bem como abordar o impacto que cada esfera tem na outra.

Para ilustrar seu método em ação, o artigo apresenta uma funcionária hipotética chamada Maria que desfruta de um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal e alta produtividade. Maria passa por uma transição de papéis ao se tornar a principal cuidadora de seu pai idoso. Catalogar os atributos de sua mudança de vida dificilmente faria justiça à sua magnitude. Todas as áreas de sua vida seriam afetadas, desde sua habilidade com colegas, amigos e parentes.

A estrutura baseada na experiência do artigo define a ruptura de Maria como um movimento em quatro dimensões de transição – psicológica, física, relacional e comportamental. Com certeza, nem todas as transições são tão importantes quanto as de Maria — as menores podem não envolver todos os quatro tipos de movimento. E o movimento dramático em uma área pode facilmente levar a mudanças mais sutis em outra, como quando o isolamento do trabalho em casa causa tensão psicológica para funcionários novos no trabalho remoto.

Muitas vezes, o movimento é realizado em alguns níveis, mas não em outros. Nosso mundo de negócios em ritmo acelerado negligencia particularmente a dimensão psicológica, apressando as pessoas entre as funções sem permitir tempo e espaço para o ajuste emocional adequado. Como Wittman explicou em um artigo anterior, isso pode resultar em "identidades persistentes" — o transbordamento de idéias, hábitos, expectativas herdados etc. para um novo papel onde eles podem não se encaixar. As pessoas que fizeram a transição fisicamente, mas não psicologicamente, geralmente lutam mais em seu papel, devido ao sentimento de não pertencimento.

Além disso, o movimento dos indivíduos pode colocar as pessoas ao seu redor em movimento, um resultado que Rockmann chama de "transições colaterais". Por exemplo, sua pesquisa anterior que antecede a pandemia descobriu que as decisões de funcionários individuais de trabalhar remotamente influenciaram os colegas a fazer o mesmo, à medida que o escritório se esvaziava gradualmente e se tornava um lugar mais solitário para se estar.

Os pesquisadores sugerem que, ao tornar esses tipos de complexidade (entre outros) mais acessíveis aos estudiosos, sua estrutura baseada na experiência ajuda a teoria a acompanhar a realidade. Também pode dar aos gerentes algo a considerar.

"Estamos apontando para uma perspectiva muito mais humana, não para a racionalidade econômica", diz Wittman. "Esta não é a concepção usual da utilidade de um trabalhador, medida em salário, condições de trabalho, etc. ."

De forma adequada ao trabalho, portanto, os gerentes precisam estar minimamente cientes do que está acontecendo na vida pessoal dos membros de sua equipe, especialmente durante os períodos de transição. Voltando ao funcionário hipotético do jornal, o sucesso da transição de Maria dependeria em grande parte de seu supervisor entender tanto a situação familiar quanto seus prováveis ​​efeitos na coesão e produtividade da equipe. Além disso, o sucesso depende do supervisor de Maria certificar-se de que outros não sejam afetados negativamente pela transição de Maria e que eles entendam, se não os detalhes, a natureza geral do motivo pelo qual o comportamento de Maria mudou.

Rockmann acredita enfaticamente que a responsabilidade de manter as linhas de comunicação abertas é de mão única. "Para ser franco, esse é o trabalho do gerente. Aplicar políticas e procedimentos, essa é a parte mais fácil. A parte mais difícil é ajudar as pessoas a se entenderem. Isso é realmente difícil, ter essa mentalidade. Alguém que não é apenas interessados, mas podem gerenciar ativamente os relacionamentos para mitigar quaisquer problemas potenciais."

Indivíduos em transição podem usar a estrutura baseada na experiência para ajudá-los a antecipar desafios para si e para os outros. Isso também pode desbloquear recursos enterrados de resiliência. Assim como a fronteira entre trabalho e vida costuma ser mais permeável do que a teoria sugere, as lições aprendidas com transições bem-sucedidas em uma esfera podem ser traduzidas para a outra. Alargar o quadro de referência pode ajudar os estudiosos, assim como o resto de nós, a aprender mais sobre como construir o que Rockmann e Wittman chamam de "músculo de transição". + Explorar mais

Expressar o 'verdadeiro eu' pode ser difícil para funcionários trans que estão em transição