Quando o governo canadense anunciou a aquisição da participação acionária de Kinder Morgan na expansão do oleoduto Trans Mountain, fez mais do que comprometer o país com o polêmico projeto.

Também entrou no negócio complexo e globalmente competitivo de construir e administrar um gasoduto interprovincial - um empreendimento no qual apenas um punhado de investidores ativos teve sucesso.

Pipelines, e infraestrutura de forma mais geral, são arriscados. Isso se deve em grande parte ao alto custo, impacto de longo prazo nas comunidades, fisicamente e economicamente, e a complexa rede de partes interessadas envolvidas no desenvolvimento, construção, operação e gestão.

Como podemos ver pela veemente oposição ao gasoduto por parte de grupos ambientais e das Primeiras Nações na Colúmbia Britânica, os riscos políticos e ambientais inerentes à infraestrutura de dutos podem paralisar os projetos - a ponto de os casos de negócios iniciais que os apoiam podem se tornar obsoletos muito antes que as pás atinjam o solo.

No caso da expansão do gasoduto Trans Mountain, o que antes era uma oportunidade de transportar petróleo de Alberta agora se tornou um projeto de importância nacional, e muito possivelmente um exercício de construção nacional.

Apesar disso, o projeto sempre foi sobre negócios - e isso é algo que o governo canadense deve reconhecer rapidamente se vai criar valor para os canadenses.

A infraestrutura é um negócio

Grande parte da minha pesquisa na Schulich School of Business da York University tem como premissa a noção de que infraestrutura é um negócio. Proprietários - sejam governos ou empresas privadas - procuram utilizar seus recursos para criar valor para seus beneficiários. O valor pode significar muitas coisas, seja um retorno financeiro ou melhorias na qualidade de vida.

O que torna a infraestrutura uma empresa de negócios tão desafiadora é que a fórmula para usar recursos para criar valor, também conhecido como modelo de negócios, difere dependendo dos objetivos, capacidades internas e pressões externas colocadas no projeto.

O que funcionou para Kinder Morgan no desenvolvimento da expansão do gasoduto Trans Mountain provavelmente não funcionará para o governo federal, especialmente porque ainda não foi definido o que espera alcançar por meio de sua participação pendente no projeto de US $ 7,4 bilhões.

A história tem mostrado que megaprojetos como este estão sujeitos ao fracasso se o modelo de negócios não for bem definido ou administrado. Um estudo mostrou que estouros de custo e atrasos de programação são comuns tanto para o governo quanto para proprietários privados. Em parte, isso se deve ao fato de as projeções otimistas e o design deficiente servirem para empurrar agressivamente os projetos para a construção.

Deve gerenciar a oferta e a demanda

Mesmo quando construído, a expansão do oleoduto Trans Mountain terá que mover o petróleo dos produtores e gerenciar a demanda dos carregadores em seus terminais ocidentais.

Com forças geopolíticas voláteis que afetam os padrões de comércio internacional, o governo federal precisará gerenciar ativamente a oferta e a demanda para gerar receita que recupere o custo de capital do gasoduto e gere valor, seja lucro ou não, para canadenses.

O mundo está mudando. E então a questão mais importante é que função esse gasoduto vai servir em 20 a 50 anos, dada a transformação das fontes de energia, mudanças demográficas, mudança tecnológica e novos modelos de negócios que estão perturbando nossas noções tradicionais sobre o transporte de pessoas e coisas?

Essas forças levantam questões não apenas sobre a potencial obsolescência do projeto Trans Mountain, mas também sua legitimidade política de longo prazo.

Resumidamente, gerenciar a expansão do gasoduto Trans Mountain não será uma tarefa fácil. A única maneira de o governo federal administrá-lo de forma a gerar valor para os canadenses é ser pragmático quanto aos objetivos do projeto e como pode utilizar da melhor forma os recursos internos e externos para atingir esses objetivos.

Em minha recente publicação em Avaliação da Gestão Pública , foi demonstrado que a distinção entre financiamento público e privado de projetos de infraestrutura não é tão importante para o cumprimento dos objetivos quanto as capacidades internas e ferramentas de gestão da organização governamental que supervisiona esses projetos.

No tempo que antecedeu a aquisição da propriedade de Kinder Morgan no projeto, o governo federal deve começar a elaborar um modelo de negócios para seus investimentos. Não fazer isso pode comprometer sua capacidade de criar valor para os canadenses hoje e no futuro.

Este artigo foi publicado originalmente em The Conversation. Leia o artigo original.