p "Enquanto nosso mundo clama por conserto, organizações responderam. Empresas com fins lucrativos estão adotando práticas e programas socialmente responsáveis. " p É assim que Wendy Smith, professor de administração na Faculdade de Economia e Negócios Alfred Lerner da Universidade de Delaware, e seu co-autor, Marya Besharov da Cornell University, começar seu exame da tendência das empresas que trabalham para fazer o bem e fazer o bem. Em sua recente postagem no Cambridge Judge Social Innovation Blog, eles resumem seu trabalho sobre este tópico, publicado em jornal da alta administração Administrative Science Quarterly .

p Mas, à medida que as empresas buscam ter tudo - negócios que proporcionam lucros e um impacto positivo na sociedade -, elas enfrentam o desafio de equilibrar objetivos às vezes contraditórios. Aqui é onde, Smith e Besharov afirmam, pensamento e mentalidades paradoxais podem ter o poder de enfrentar alguns dos maiores desafios da sociedade.

p Neste Q&A com Smith, aprendemos mais sobre as ferramentas que as empresas sociais de sucesso usam, e como empresas e indivíduos podem aplicá-los:

p P:O que inspirou este projeto de pesquisa?

p Smith:Esta pesquisa surgiu devido ao reconhecimento de que mais organizações hoje estão tentando abordar missões concorrentes e muitas vezes inconsistentes, estratégias e objetivos ao mesmo tempo. As empresas sociais são um exemplo central, tentando ter sucesso tanto em uma missão social - fazer a diferença no mundo para uma comunidade mais ampla - quanto em um propósito comercial - gerando receitas e lucros.

p Equilibrar essas metas conflitantes é difícil de fazer. As pessoas têm entendimentos muito diferentes de como lidar com cada um desses mundos, e essas coisas muitas vezes entram em conflito entre si, causando muita tensão e dificultando o gerenciamento, muitas vezes levando ao fracasso.

p Portanto, a pergunta que íamos responder era como lidar com essas demandas conflitantes ao longo do tempo. Para responder a essa pergunta, tivemos acesso a Digital Divide Data, um premiado, Empresa social de integração de trabalho reconhecida internacionalmente que começou no Camboja.

p P:Então, o que se destacou como especial no Digital Divide Data?

p Smith:O principal "a-ha" que vimos em como o Digital Divide Data navegou por essas demandas concorrentes foi seu contínuo, forma muito dinâmica de abordar a missão social e a missão empresarial. Eles continuamente mudaram o foco entre os dois ao longo do tempo.

p O que os capacitou a viver em um fluxo dinâmico de forma produtiva? É aí que entram as grades de proteção e as armações, essas estruturas e mentalidades que lhes permitiram fazer isso.

p P:O que são grades de proteção e armações? E como eles ajudam organizações como a Digital Divide Data?

p Smith:Os guardrails são um conjunto de limites:funções internas específicas de líderes seniores, Partes interessadas externas, Métricas, estruturas dentro da organização, afiliado à missão social ou empresarial, que basicamente garantiu que eles continuassem a se comprometer com ambos.

p Nós os chamamos de guarda-corpos usando a metáfora dos guarda-corpos ao lado da estrada:eles criam os limites nos quais a organização pode navegar ou ser dinâmica. Não permite que você saia dos trilhos concentrando-se apenas na missão social ou empresarial.

p Eles sabiam que iriam se comprometer com sua missão social de parar o ciclo da pobreza no Camboja, então Sudeste Asiático, então além, e eles sabiam que queriam ser uma empresa de TI baseada em receita operacionalmente sustentável. Então, eles começaram desde o início a colocar essas grades de proteção para se certificar de que essas duas coisas aconteceriam.

p O que descobrimos é que, às vezes, se você criar essas estruturas que estão focadas em uma missão ou outra missão, eles também podem causar conflito. Eles podem se tornar guardas de cada uma de suas missões, fiquem entrincheirados e lutem uns com os outros. Então, como essas grades de proteção deixam de ser apenas guardas de sua missão e passam a trabalhar juntas ao longo do tempo? É aí que entram os quadros paradoxais, a mentalidade que diz, "Percebemos que essas duas coisas entram em conflito uma com a outra, criar demandas concorrentes, mas ao mesmo tempo também percebemos que essas duas coisas se reforçam mutuamente e ambas devem acontecer para o sucesso da organização. Que somos melhores pelo fato de que nossa missão social será reforçada por este negócio, e também somos melhores pelo fato de que nosso negócio é sustentado por uma missão social. "

p Todos os líderes desta organização concordaram com essa mentalidade. Eles chamaram isso, "Temos que nos curvar diante de deuses duais."

p P:Você poderia dar alguns exemplos específicos de guarda-corpos?

p Smith:O que vemos nessas grades de proteção são três coisas:líderes internos, parceiros externos e estruturas.

p No caso de líderes internos, por exemplo, na equipe fundadora inicial da Digital Divide Data, havia duas pessoas que vieram de uma experiência de trabalho social, e duas pessoas com experiência em negócios. Em seu conjunto inicial de membros do conselho, eles contrataram explicitamente pessoas que entendiam o trabalho de desenvolvimento no mundo em desenvolvimento. Então isso é parte disso, pessoas com experiências diferentes no conselho e como líderes seniores.

p Eles também tinham parceiros externos que eram afiliados à missão social ou ao negócio, então, nos primeiros dias, eles tiveram muitas organizações sem fins lucrativos no Camboja, ajudando-os a pensar sobre o que significava contratar as pessoas mais desfavorecidas no Camboja. Mas eles também tinham um sócio que era uma empresa de entrada de dados na Índia. Então, eles trabalham com esses diferentes parceiros com diferentes enfoques.

p Outro foi aquele, embora a Digital Divide Data analise seu orçamento geral, eles também tinham dois balanços diferentes:um para sua missão social e outro para seus negócios. Eles podiam realmente entender os motivadores financeiros que os permitiam ser competitivos de uma perspectiva de negócios, mas também as peças para as quais eles precisam arrecadar fundos fora dessa peça competitiva.

p P:Em um nível individual, Os alunos ou profissionais podem aplicar essa mentalidade paradoxal quando estão lidando com problemas conflitantes?

p Smith:Com certeza. É uma mentalidade que diz, "Eu reconheço que existem tensões, mas também reconheço que não tenho que escolher entre eles. Eu não tenho que fazer uma escolha e apenas me concentrar em uma. Tenho que ser capaz de ver como posso acomodar ambos ao longo do tempo. "E é disso que falamos como a mentalidade paradoxal.

p P:O que você tem mais curiosidade de perguntar a seguir em sua pesquisa?

p Smith:Este projeto realmente focou nos líderes seniores, sua tomada de decisão e como eles navegaram nessas tensões, e uma pergunta que os líderes sempre me fazem é:"Como você comunica a complexidade de uma mentalidade paradoxal para outras pessoas na organização?"

p Agora estou trabalhando com uma organização incrível em Newfoundland chamada Shorefast Foundation para responder a essa pergunta. Seu líder diz, "O mundo é paradoxal, temos que viver nele. Temos que criar essa visão muito holística em que juntamos o antigo e o novo, e reunimos a comunidade local e a comunidade global. "E a questão de como fazer as pessoas pensarem dessa forma quando é realmente complexo, é nisso que estamos trabalhando com ela. Tentar desvendar como ela comunica essas ideias a uma comunidade mais ampla de pessoas.