Negociar um aumento de salário ou uma promoção de emprego está no topo da lista de conversas difíceis para se ter no trabalho, e não fica mais fácil sem um plano.
"As pessoas pensam:'Vou bater na porta delas, sentar com elas e ver até onde isso vai dar'. Isso não é um plano. Você quer ter um objetivo específico em mente", disse Maurice Schweitzer, Professor de operações, informações e decisões da Wharton. "As pessoas muitas vezes não conseguem atingir suas metas de conversação porque não conseguem identificar seus objetivos."

Em seu último artigo, Schweitzer e seus coautores apresentam uma estrutura para ajudar as pessoas a ter conversas mais bem-sucedidas, identificando e entendendo os motivos de cada participante. O modelo é chamado de "circunplex conversacional" e mapeia as conversas ao longo de dois eixos principais:informacional e relacional.

Um parceiro de conversação com altos objetivos informativos procura compartilhar ou reunir informações para apoiar uma decisão ou ação, como compartilhar os últimos números de vendas para elaborar uma estratégia para ganhar participação no mercado. Um parceiro de conversação com altos objetivos relacionais procura desenvolver ou aprofundar um relacionamento. Por exemplo, essa pessoa pode querer criar uma impressão favorável, esconder um segredo ou se divertir passando tempo juntos.

“Se formos mais precisos em nossos objetivos para a conversa, isso nos ajudará a preparar e planejar, nos guiar com mais clareza e, finalmente, produzir maior sucesso”, disse Schweitzer.

O artigo é intitulado "The Conversational Circumplex:Identificando, Priorizando e Buscando Motivos Informacionais e Relacionais em Conversação", e aparece na edição de abril de Current Opinion in Psychology . Os coautores de Schweitzer são Michael Yeomans, professor assistente de estratégia e comportamento organizacional da Imperial College Business School, e Alison Wood Brooks, professora associada de administração de empresas da Harvard Business School.

Schweitzer disse que ele e seus coautores estavam interessados ​​em explorar o que significa ter uma boa conversa além da vaga noção de que foi bem ou mal. Ao ler a literatura sobre o tema, perceberam que não havia uma definição clara do que constituía uma conversa de sucesso, então partiram para criar um roteiro. O resultado - o circumplex de conversação - pode ser aplicado a praticamente qualquer conversa no local de trabalho e além, seja conversando com um chefe, colega de trabalho, cônjuge, parente, filho ou amigo.

"Em diferentes parceiros de conversação, em diferentes pontos no tempo, nossos objetivos vão mudar", disse Schweitzer. "E a estratégia para ter uma boa conversa em um contexto pode ser muito diferente em outro."

Schweitzer estava particularmente interessado em objetivos de conversação porque ele ministra uma aula de negócios sobre negociação, que é um tipo de conversa que é tipicamente informativa e relacional. Um funcionário que pede um aumento, por exemplo, deseja desenvolver um caso baseado em fatos para um aumento, mas também nutrir o relacionamento com o gerente que, em última análise, tomará a decisão.

"Quando falo com meus alunos sobre negociação de salários, digo a eles que a primeira coisa a fazer é pegar um trem para Nova York ou um avião para Chicago - uma coisa é dizer que me importo com o relacionamento e este [emprego] , mas algo totalmente diferente para aparecer", disse ele. "Aparecer significa que eu me importo com o relacionamento e quero que você saiba que eu me importo e que é uma prioridade para mim."

O gerente que participa da negociação tem a responsabilidade de coletar informações, entender os motivos do funcionário e fornecer o feedback adequado. Se um aumento não for possível devido a restrições orçamentárias ou questões de equidade, existem outras opções ou oportunidades futuras de mais dinheiro?

Uma reunião em toda a empresa é outro exemplo de comunicação que é tanto informativa quanto relacional, disse Schweitzer. Em uma reunião geral, o CEO quer transmitir informações, mas também construir um senso de comunidade, promover sentimentos positivos e motivar os funcionários.

"Quando sou um CEO conversando com meus funcionários, estou tentando comunicar informações, mas também um senso de identidade, preocupação com nosso relacionamento, preocupação com nossa comunidade", disse ele. "Quero fazer coisas como reconhecer pessoas que estão orientando outras. Estamos todos juntos nisso, estamos todos fazendo sacrifícios, todos participando e juntos podemos realizar algo transformador."

Encontrando uma base de conversação comum

Os pesquisadores realizaram um grande estudo para desenvolver o circumplex de conversação, coletando dados para confirmar que os pontos nos eixos estão devidamente posicionados e fundamentados na realidade. Ao perseguir vários objetivos de conversação, como buscar conselhos e ideias de brainstorming, quanto mais próximos os objetivos estiverem do circumplex, maior a probabilidade de ambos serem alcançados. Por exemplo, reivindicar crédito por uma ideia é completamente diferente de pedir desculpas, enquanto ser honesto é adjacente a ideias de brainstorming.

"Quando temos vários objetivos, é mais fácil quando esses objetivos são semelhantes", disse Schweitzer. "É difícil ser honesto e esconder informações porque esses são objetivos opostos. Mas é mais fácil pedir conselhos e ser honesto. São objetivos mais parecidos, mais consonantes."

O artigo também identifica comportamentos específicos que surgem de objetivos conflitantes em uma conversa, como elogios indiretos ("Você sabe muito sobre bandas legais para alguém da sua idade"), gabar-se humilde ("Minha mão dói de tanto assinar autógrafos") , e mentira pró-social ("Você está ótima"). É fundamental que os conversadores reconheçam se esses comportamentos avançam ou não em seus objetivos.

Para conversas importantes - dentro e fora do local de trabalho - Schweitzer incentiva as pessoas a usar o circumplex para pensar sobre seus objetivos de antemão. Depois, eles devem pensar em até que ponto atingiram ou falharam esses objetivos e, em seguida, considerar o que poderiam ter feito de maneira diferente.

"Eu acho que todos nós podemos aprender." disse Schweitzer. "Em vez de ser aleatório, ter um objetivo claro nos guiará para sermos mais precisos sobre o que fazemos e quando fazemos."