A pandemia levou a um aumento acentuado no número de pessoas que trabalham remotamente e a um aumento na competição por mão de obra qualificada. Pareceria uma oportunidade de ouro para os líderes empresariais capacitarem sua força de trabalho a fim de manter bons funcionários e recrutar novos. Mas a ideia encontrou resistência generalizada. O que da?

Quem melhor para perguntar do que Brad Kirkman? Com Payal Sharma da University of Nevada Las Vegas e Lauren D'Innocenzo da Drexel University, Kirkman foi coautor de um artigo recente na Sloan Management Review intitulado "Por que os líderes resistem ao empoderamento de equipes virtuais". Kirkman é o General (aposentado) H. Hugh Shelton Professor Distinto de Liderança no Poole College of Management do Estado de NC. Recentemente, tivemos a oportunidade de conversar com Kirkman sobre capacitar funcionários, liderança e resultados financeiros.

O Resumo: Seu artigo argumenta que agora é o momento para os líderes empresariais se concentrarem na capacitação dos trabalhadores. O que você quer dizer com "capacitar trabalhadores, "e por que é importante agora?

Brad Kirkman: Muitas pessoas presumem que capacitar funcionários significa simplesmente dar-lhes mais poder, o que se traduz em mais autonomia e discrição na tomada de decisões em seus cargos. Mas essa é uma visão excessivamente estreita de empoderamento.

Empoderar os funcionários, na verdade, inclui aumentar a autonomia dos funcionários, isso é verdade. Mas também são três outras coisas:Aumentar o significado que os funcionários encontram em seu trabalho; certificando-se de que os funcionários vejam o impacto do que fazem nos outros; e desenvolver o senso de competência que os funcionários têm de que podem fazer bem o seu trabalho. Afinal, dando a alguém mais autonomia sobre um trabalho que consideram sem sentido, que não tem impacto, e que eles não acham que podem fazer bem não é realmente um empoderamento! Portanto, as empresas precisam se certificar de que aprimoram todas as quatro dimensões da capacitação.

A razão pela qual a capacitação é tão importante agora é baseada em vários fatores.

Para um, o ambiente de negócios hoje é caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambigüidade (a sigla "VUCA" é freqüentemente usada como uma abreviação para isso). É virtualmente impossível para os líderes ter todas as respostas. E é virtualmente impossível para os líderes entender as complexidades e nuances de cada trabalho que seus funcionários realizam. Como resultado, é basicamente um imperativo empresarial que os líderes capacitem seus funcionários para que a natureza dinâmica do trabalho hoje possa ser realizada com eficácia.

Ao capacitar os trabalhadores, os empregadores podem aumentar a produtividade dos funcionários, satisfação, e retenção.

Outra razão pela qual o empoderamento é importante agora é que as pessoas estão cada vez mais motivadas por outras coisas além do dinheiro. Na verdade, um estudo de 2018 descobriu que nove em cada dez funcionários entrevistados aceitariam uma redução no pagamento para realizar um trabalho mais significativo. Na verdade, quando questionados sobre o quanto eles realmente desistiriam, eles relataram que estariam dispostos a abrir mão de 23% de todos os seus ganhos de toda a vida futura para ter um significado maior. É por isso que capacitar os funcionários é tão importante hoje. As pessoas são mais motivadas pelo significado no mundo de hoje do que pelo dinheiro.

E essas tendências só se aceleraram com a pandemia de COVID-19. A McKinsey descobriu que dois terços dos funcionários baseados nos EUA relataram que a pandemia os fez refletir sobre seu propósito de vida. Quase metade disse que está reconsiderando o tipo de trabalho que realiza. Mais importante, a geração do milênio também tinha três vezes mais probabilidade do que outras gerações de relatar uma reconsideração de suas carreiras.

Resumidamente, as pessoas estão realmente buscando significado e propósito nos trabalhos que desempenham. Ao capacitá-los, os empregadores podem aproveitar essas fontes motivacionais e aumentar a produtividade dos funcionários, satisfação, e retenção.

TA: É possível se beneficiar da capacitação de trabalhadores em todos os campos?

Kirkman: Na verdade. A pesquisa mostrou que estratégias como empoderamento ou autogestão só compensam quando o trabalho que os funcionários estão fazendo é complexo. Em outras palavras, tem de haver "espaço" suficiente para os funcionários exercerem sua capacitação, ou então eles verão isso como uma perda de tempo. Claramente, capacitar alguém para fazer uma tarefa relativamente simples, o trabalho de rotina realmente não ajuda em nada a motivação deles. O trabalho já está controlando o que eles fazem de qualquer maneira, portanto, não há espaço para o fortalecimento florescer. No fim, o empoderamento é uma forma muito mais ampla e profunda de motivação intrínseca em comparação com essas outras práticas.

TA: Agora que trabalhar remotamente é mais comum, os gerentes apoiam mais o empoderamento dos trabalhadores?

Kirkman: Com a pandemia aumentando significativamente o trabalho remoto, você pensaria assim. Afinal, trabalho remoto significa claramente que os líderes não podem monitorar ou observar o que seus funcionários estão fazendo no dia a dia. Quase por padrão, isso significaria que os líderes precisariam capacitar os funcionários para assumir mais responsabilidade e autoridade ao gerenciar sua força de trabalho extensa. Faz sentido, direito?

O que mais, porque os trabalhadores remotos precisam assumir mais autonomia fora do escritório e porque os funcionários estão procurando mais significado em seu trabalho, agora seria o momento perfeito para os líderes redobrarem o empoderamento.

Contudo, nossas entrevistas e pesquisas com líderes e funcionários mostram que muitos líderes estão, na verdade, resistindo a capacitar seus funcionários remotos. É quase como se eles não pudessem monitorar constantemente seus funcionários no escritório, eles lutam para se desapegar e capacitá-los a realizar seus trabalhos em ambientes remotos.

TA: Por que alguns líderes empresariais se opõem à capacitação dos trabalhadores?

Kirkman: Identificamos pelo menos três razões pelas quais isso ocorre.

Primeiro, pesquisas mostraram que os líderes são motivados a liderar de três maneiras:Motivação afetiva (eles gostam de fazer isso); motivação sócio-normativa (eles sentem um senso de dever ou responsabilidade de liderar); e motivação não calculista (eles veem os benefícios de liderar os outros e não se fixam nos custos de fazê-lo).

Se os líderes não estão motivados em uma ou mais dessas dimensões, eles normalmente não farão o esforço de capacitar os outros. Por exemplo, se os líderes não gostam de liderar, eles certamente não perderão tempo ou investirão energia para capacitar seus funcionários, porque a capacitação consome tempo, especialmente na parte frontal. De forma similar, se eles não sentem o senso do dever de liderar, eles não vão comprar o empoderamento. E, se eles estão constantemente focados nos custos de capacitar os outros, eles não vão fazer isso.

Esses problemas são exacerbados em ambientes de trabalho remotos porque problemas típicos, como comunicação deficiente com os funcionários, podem prejudicar ainda mais a motivação afetiva de um líder para liderar. Alguns líderes também se sentem menos responsáveis ​​e visíveis para suas organizações em ambientes remotos, e assim eles se sentem menos comprometidos ou obrigados a empoderar os outros. E, a quantidade de malabarismos que os líderes estão tendo que fazer hoje, muitos trabalhando em casa ou apenas parte do tempo no escritório, significa que eles têm menos tempo para desenvolver rotinas e práticas de fortalecimento.

Alguns líderes pensam que o poder é um jogo de soma zero. Não é.

Segundo, alguns líderes acreditam que dar poder a outros significa abrir mão de parte de seu próprio poder e controle. Contudo, Eu e outros mostramos que não é esse o caso. Alguns líderes pensam que o poder é um jogo de soma zero ou um bolo fixo. Não é. O que é realmente verdade é que quando um líder usa um estilo de capacitação com seus funcionários, o líder realmente se torna mais poderoso - porque ele pode então se concentrar nas coisas em que os líderes em seu nível devem se concentrar:visão geral, mais estratégico, perseguições de longo prazo. Enquanto isso, funcionários capacitados estão desenvolvendo suas próprias habilidades de liderança, mantendo assim o pipeline de liderança da empresa cheio.

Mas muitas vezes é difícil fazer com que os líderes vejam essas vantagens porque eles têm medo de se expor e capacitar os outros. A pandemia fez com que muitas pessoas sentissem uma perda de controle sobre suas vidas em geral, e isso certamente inclui líderes que trabalham em ambientes remotos. Isso fez com que alguns líderes compensassem "reprimindo" e monitorando de perto seus funcionários para que, pelo menos, sentissem que estavam controlando alguma coisa.

Finalmente, muitos líderes veem as práticas gerenciais como o empoderamento como arriscadas. Isso é, os líderes podem ver o empoderamento como mais demorado porque podem ter que segurar os funcionários quando eles estão aprendendo a assumir novas tarefas - ou os líderes podem acreditar que se seus funcionários cometerem um erro durante o processo de empoderamento, esse erro pode ser usado contra eles. Com a pandemia, muitos líderes relataram sentimentos crescentes de isolamento e exaustão porque seu trabalho "transborda" para o tempo pessoal e familiar. Para evitar ainda mais fadiga, alguns líderes acreditam que economizarão tempo e energia evitando a necessidade de corrigir os erros dos funcionários. Claro, esta é apenas uma solução de curto prazo, porque os riscos de não capacitar funcionários remotos são realmente maiores, pois a complexidade do trabalho exige que os líderes capacitem outros para o sucesso geral da empresa.

TA: O que pode ser feito para mudar os executivos que se dedicaram a essa questão - e por que você gostaria de mudar de ideia?

Kirkman: Como observado, há uma série de razões diferentes pelas quais os líderes resistem em capacitar seus funcionários, especialmente aqueles que funcionam remotamente. Existem várias etapas que as organizações podem tomar para combater a relutância gerencial em capacitar.

Primeiro, de uma perspectiva de motivação, as empresas devem tentar ajudar seus líderes a "reformular" seus motivos.

Por exemplo, para motivação afetiva, aumentar a riqueza da comunicação que os líderes têm com os seguidores pode ser motivador. Por riqueza, Quero dizer, não usar e-mail como o principal meio de comunicação, porque você perde as pistas não-verbais, o tom de voz, as expressões faciais que são tão importantes na comunicação e na construção de relacionamentos. Descobrimos que ter uma política de "câmera ligada" durante reuniões remotas pode recriar essa sensação de estar junto e aumentar a motivação afetiva dos líderes para liderar. Para motivação social-normativa, as empresas podem ajudar os líderes na priorização de tarefas, como mais uma vez, eles estão fazendo malabarismos com tantas responsabilidades concorrentes. Isso deve levar a um maior senso de responsabilidade compartilhado pelas realizações e pelo desempenho da equipe. E, para garantir que os líderes não se fixem nos custos de capacitar seus funcionários remotos, em comparação com os benefícios, as empresas podem usar um "sistema de camaradagem" para que os líderes atribuam tarefas a pares de funcionários, que deve reduzir os custos percebidos que vêm com a capacitação.

As empresas também podem reduzir o medo de perder poder ou controle intervindo diretamente para aumentar o senso de controle dos líderes. Por exemplo, eles podem garantir que os líderes e suas equipes tenham as ferramentas digitais e o treinamento de que precisam para interagir e trabalhar juntos de forma eficaz em um ambiente remoto. Aumentar a frequência das reuniões online - dentro do razoável! - também pode ajudar porque os funcionários podem relatar seu progresso e quaisquer problemas que estejam tendo em tempo hábil. Isso deve ajudar a afastar o "fora de vista, fora da mente "fenômeno que pode aumentar o medo de perder o controle.

Finalmente, as empresas precisam fazer com que a capacitação pareça menos arriscada.

Por exemplo, as empresas podem insistir para que os líderes dêem um tempo para recarregar as baterias, de modo que tenham mais espaço para capacitar os outros. Outra estratégia que funciona bem é "sem reuniões às sextas-feiras, "que são cada vez mais usados ​​por empresas para criar espaço para exploração, projetos não urgentes que podem alimentar o desenvolvimento de longo prazo. E as empresas também devem promover "tempo de vínculo" entre líderes e funcionários, não apenas como um bom ter, mas como um must-have. O trabalho remoto produz mais desconexão e solidão para os líderes e seus funcionários. Quanto mais profundas forem as relações entre líderes e funcionários, é menos provável que os líderes considerem a capacitação dos funcionários um empreendimento arriscado. Isso é, a confiança construída por meio de relacionamentos será a cola que mantém um processo de capacitação unido.

TA: Como alguém com experiência relevante, quais você acha que seriam as ramificações de curto e longo prazo se uma determinada empresa tomasse medidas para capacitar seus trabalhadores?

Kirkman: O resultado final é que a capacitação melhora os resultados financeiros. Todas as evidências que temos sobre empoderamento e empoderamento da liderança demonstram efeitos positivos para líderes e funcionários, as equipes em que trabalham, e suas organizações como um todo. Isso é algo que todos deveriam estar entusiasmados.

Curto prazo, há custos para capacitar outras pessoas, pois os líderes precisam estabelecer sistemas e estruturas de empoderamento eficazes. Não é tão fácil quanto dizer, "OK, todos vocês têm poderes, boa sorte. "Mas os custos de curto prazo trazem benefícios dramáticos de longo prazo. Capacitar os outros é a coisa certa a fazer, tanto do ponto de vista de maior significância quanto do ponto de vista da lucratividade.

Um ótimo exemplo de empresa que vem usando a liderança com poder de maneira eficaz há vários anos é a W.L. Gore Associates, o que torna o Gore-Tex e vários outros produtos. Gore tem mais de 11, 000 funcionários (chamados de associados), mas há uma regra estrita de que não haja mais de 150 pessoas em cada escritório. Quando um novo projeto ou situação surge na empresa, em vez de ter um líder formal designado para ele, a pessoa com mais conhecimento sobre o assunto tem poderes e assume a liderança. A empresa emprega uma equipe de líderes de nível superior que são responsáveis ​​pelo bem-estar geral da empresa (a quem eles se referem como mentores), mas eles ainda não têm autoridade formal quando se trata de projetos. Capacitar a liderança na Gore depende muito de linhas diretas de comunicação, o que pode levar a respostas muito mais rápidas em tempos de grandes mudanças ou crises.