p Os observadores casuais da comissão real de serviços financeiros podem ser perdoados por pensar que os dias em que as comissões baseadas em vendas eram pagas ao pessoal de bancos e seguros haviam acabado. p Aparentemente não.

p Documento de discussão da Autoridade Australiana de Regulação Prudencial sobre Fortalecimento dos Requisitos Prudenciais para Remuneração, lançado na semana passada, tolera o uso contínuo de "balanced scorecards" para determinar bônus.

p Embora possivelmente não seja tão ruim quanto os antigos sistemas de bônus baseados apenas em vendas ou lucros, um "balanced scorecard" - que também inclui resultados menos tangíveis, como "satisfação do cliente" - não é uma boa solução.

p Em um estudo apresentado na Conferência de Mercados Financeiros e Governança Corporativa de 2019, Eu e meus colegas Le Zhang da Macquarie University e Dominik Steffan da Technical University de Munique descobrimos que os balanced scorecards produzem resultados significativamente piores do que a ausência de bônus. e criar ambientes nos quais o mau comportamento seja mais facilmente tolerado.

p Pegue 318 banqueiros ...

p Pedimos a 318 profissionais de finanças que participassem de sessões de negociação de 20 minutos, nas quais eles poderiam negociar até 60 vezes, tomar decisões que, em nossa abordagem simplificada de balanced scorecard, eram recompensadas com base nas regras de lucro e de risco. No outro cenário, a recompensa era um pagamento fixo, não relacionado ao desempenho.

p Descobrimos que a proporção de pessoas que optaram por aplicar as regras de forma consistente caiu 16% sob a abordagem do balanced scorecard.

p Para aqueles que às vezes violam as regras, a conformidade caiu 24% quando paga sob a abordagem de balanced scorecard.

p Um motivo pode ser que os critérios financeiros, como vendas e lucros, são fáceis de medir, e são auditados, Considerando que outros critérios, como seguir regras e fornecer um bom serviço são difíceis de medir, pelo menos no curto prazo.

p 'Equilibrado' é desequilibrado

p Os resultados do cliente são frequentemente medidos com pesquisas de clientes, como o infame net promoter score, que pergunta se eles continuariam usando o serviço ou se o recomendariam a outros.

p Funciona bem para serviços como refeições em restaurantes, onde os clientes podem rapidamente formar julgamentos válidos. Mas quando se trata de serviços financeiros, a qualidade do que lhes foi oferecido pode demorar anos para se tornar aparente. Quando os clientes não se envolvem ou têm baixos níveis de educação financeira, ou quando os produtos são complexos, a qualidade pode nunca ser aparente!

p Os dados de reclamações trazem outros problemas. Uma delas é que muitas vezes os clientes não se preocupam em reclamar. Outra é que as empresas às vezes "pagam" clientes insatisfeitos, deixando-os satisfeitos, mas os problemas subjacentes não resolvidos. Os clientes que nunca reclamam sofrem com as más práticas e os dados das reclamações não fornecem informações significativas.

p Outra solução popular é confiar nas classificações dos gerentes nas avaliações de desempenho que determinam os bônus. As classificações do gerente geralmente não são confiáveis. Os pesquisadores acadêmicos descobrem que são tão influenciados pelos próprios incentivos e preferências dos gerentes quanto pelo desempenho.

p Os gerentes não precisam dizer a verdade

p Os gerentes que desejam reter os melhores desempenhos em vendas e lucros podem dar-lhes avaliações altas, apesar do mau comportamento. Ainda mais preocupante, classificações subjetivas de desempenho podem ser propensas a favoritismo, conluio e extorsão.

p O ganhador do Nobel Bengt Holmstrom previu anos atrás que o balanced scorecard não funcionaria, em seu artigo de referência sobre análise multitarefa de agente principal.

p Ele descobriu que quando alguns critérios são fáceis de medir e outros não, os funcionários colocarão a maior parte de sua energia em critérios fáceis de medir, neste caso, vendas e lucros. Balanced scorecards são inerentemente desequilibrados.

p Qual é a solução? Um pode ser diferimentos - bônus baseados no desempenho financeiro que são retidos por vários anos.

p Hora extra, e com regulação ativa, ficaria óbvio se os lucros foram gerados por meios justos ou não. Se falta, os banqueiros não seriam elegíveis para receber o que achavam que haviam ganhado.

p Uma ideia melhor seria reverter para um sistema de salários fixos sem bônus. Funciona para a maioria dos australianos, e costumava funcionar para banqueiros. p Este artigo foi republicado de The Conversation sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.