Quando grandes ameaças estão se aproximando, mas seu momento é incerto, é difícil para os líderes empresariais elaborar um plano de ação para lidar com elas. O professor de marketing emérito da Wharton George Day e o consultor de gestão global Roger Dennis chamam isso de "o paradoxo da preparação". Neste ensaio, eles oferecem quatro passos para ajudar os líderes a prestar atenção aos sinais de alerta de desastre antes que seja tarde demais.
O que acontece quando há um aviso confiável de um problema iminente que pode atrapalhar uma organização, mas o momento e as consequências são incertos? Muito provavelmente, nada. Este é o paradoxo da preparação, e isso acontece não importa quão alto e claro seja o alarme. Considere o quão pouco aconteceu em resposta ao TED Talk presciente de Bill Gates em 2015, quando ele alertou que o mundo não estava pronto para a próxima pandemia. Embora seja fácil descartar a falta de atenção a uma ameaça incerta, como um surto viral em algum momento no futuro, avisos mais específicos também são frequentemente descartados. O antídoto para esse paradoxo disruptivo são quatro ações que chamam a atenção e que levam a preparações de baixo custo, que descrevemos abaixo.

O paradoxo da preparação geralmente prevalece porque os líderes filtram os sinais de alerta por meio de cataratas de autoengano, miopia e inércia. Para agravar esses preconceitos, há mensagens de alerta que são muito cautelosas e não têm um apelo à ação convincente. Quando há pouco incentivo para prestar atenção e se preparar, é muito fácil adiar os preparativos. Essa foi uma lição aprendida quando Roger e sua equipe alertaram as empresas da Nova Zelândia em 2015 que suas longas e frágeis cadeias de suprimentos poderiam ser interrompidas por uma pandemia global, mas muito pouca ação foi tomada posteriormente.

O alerta para o alerta foi o surto de 2013-2016 do vírus Ebola na África. Embora o Ebola tenha sido contido, o surto anterior do coronavírus que causou a SARS mostrou que uma pandemia global provavelmente aconteceria novamente. Duas empresas neozelandesas dos setores de energia e varejo concordaram com essa avaliação de ameaças e encomendaram um estudo para preparar a si mesmas e ao país. O projeto incluiu entrevistas com altos funcionários do governo da Nova Zelândia e especialistas em cadeia de suprimentos de muitas das maiores empresas da Nova Zelândia. O resultado foi um relatório disponível ao público com recomendações detalhadas para o governo e o setor privado.

O relatório enviou um alerta severo de que a economia da Nova Zelândia estava exposta às consequências prejudiciais de uma pandemia global. Ele instou as empresas a melhorar sua visibilidade em suas cadeias de suprimentos, para ver quais links de transporte e fornecedores podem estar em risco, realizar preparações de baixo custo para tornar as cadeias de suprimentos mais resilientes e fortalecer suas capacidades de vigilância. Esses recursos de vigilância eram necessários para a detecção precoce de ameaças iminentes e para ganhar tempo valioso.

Dado o aviso gráfico, Roger esperava que os líderes prestassem atenção e agissem. Ele estava errado. Nem o governo nem o setor privado fizeram mudanças perceptíveis. Os líderes da Nova Zelândia não sofreram uma pandemia, e uma doença mortal na África parecia remota.

Cinco anos após a publicação do relatório, ficou claro que um vírus alarmante estava surgindo na China. Os autores do estudo de vulnerabilidade da cadeia de suprimentos de 2015 ligaram para as empresas envolvidas no estudo e recomendaram que revisassem o relatório com urgência. Mas era tarde demais. Em 2021, os problemas com as cadeias de suprimentos globais estavam em metástase; os chips semicondutores eram escassos, os custos de envio e os atrasos aumentavam rapidamente e muitas portas estavam severamente entupidas.

A pandemia foi um evento clássico de cisne cinza – possível, bem conhecido e potencialmente extremamente prejudicial. Em comparação com eventos de cisne negro que são totalmente imprevisíveis, os cisnes cinzentos têm baixa probabilidade esperada no curto prazo, e os danos podem ser contidos com preparações de baixo custo. No entanto, para que as equipes de liderança prestem mais atenção às possíveis ameaças da fragilidade da cadeia de suprimentos, exposição regulatória, mudanças climáticas ou interrupções digitais, elas primeiro precisam ser persuadidas.

Atrair e manter a atenção

A capacidade de uma equipe de liderança de prestar atenção é como uma esponja. Para evitar supersaturar seu recurso de atenção com questões imediatas e urgentes, dois princípios precisam ser observados.

Primeiro, a atenção coletiva de uma equipe de liderança é um recurso escasso e pode ser facilmente desperdiçado. "Preste atenção" é um ditado útil para pais com filhos distraídos ou líderes sobrecarregados com sinais fracos de possíveis ameaças e oportunidades enquanto estão preocupados com questões operacionais. Embora a atenção individual possa ser um recurso fixo, a atenção coletiva de uma equipe de liderança pode ser expandida (por meio da definição de prioridades e da mudança de incentivos), melhorando a transferência de conhecimento por meio de gatekeepers. Alguém deve ser a pessoa responsável por uma questão e responsável por "coletar a paranóia". Aumentar a diversidade de uma equipe de liderança também expande a atenção coletiva.

Em segundo lugar, a atenção da liderança deve ser conquistada. Novas informações criam mais valor quando se conectam com o know-how existente. Quanto mais rica a base de conhecimento existente de uma equipe, maior a probabilidade de ela prestar atenção a novas informações sobre um problema. Há muitas maneiras de chamar a atenção. As quatro abordagens que recomendamos são:aprender com a experiência passada, ficar atento às anomalias, criar experiências envolventes por meio de simulações e narrar histórias confiáveis ​​sobre o futuro. Relatórios densos e apresentações em PowerPoint ricas em recomendações detalhadas são muito fáceis de esquecer ou deixar de lado.

A escolha da abordagem a enfatizar depende de conhecer o público. Como eles gostam de aprender? Quais são as suas preocupações e prioridades mais prementes? Em quem eles confiam como fonte de informações e alertas? Que barreiras para ganhar a atenção deles precisam ser superadas? Responder a essas perguntas é fundamental para ganhar a atenção da liderança.

1. Comece aprendendo com a experiência

O passado não é necessariamente um prólogo para o futuro, mas pode fornecer pistas sobre pontos cegos persistentes. Uma abordagem reveladora e que chama a atenção é trazer à tona e reconhecer os "acertos e erros" passados ​​da empresa. As equipes de liderança são solicitadas a relembrar casos recentes em que a empresa demorou para ver ameaças e oportunidades e teve que reagir - um claro "erro". Os "acertos" são quando as principais tendências ou pontos de virada foram vistos a tempo de traçar os melhores movimentos.

O objetivo não é apontar o dedo ou um bode expiatório, mas trazer à tona padrões persistentes de previsão coletiva ou desatenção que podem ser corrigidos ou fortalecidos. Houve uma razão recorrente pela qual alguns eventos foram vistos no tempo e outros foram perdidos? Isso provoca uma conversa rica à medida que a equipe de liderança expõe as razões subjacentes na cultura, incentivos ou sistemas de compartilhamento de informações. Uma análise de acertos e erros precisa ser feita abertamente. É propenso a viés de retrospectiva devido à tendência de lembrar eventos passados ​​como mais previsíveis do que realmente eram.

Os executivos da Toyota absorveram algumas lições difíceis após o terremoto de Fukushima e o tsunami resultante interromper suas cadeias de suprimentos em 2011. Eles aprenderam que seu famoso sistema de produção Just-in-Time, com peças chegando às linhas de montagem apenas quando necessário, era um ponto agudo de vulnerabilidade para itens críticos, como os chipsets que alimentam os computadores de bordo em seus carros.

Em uma mudança na prática, os fornecedores da Toyota foram obrigados a manter um estoque de chips para satisfazer os requisitos da Toyota por até seis meses de produção. Para adicionar resiliência às suas cadeias de suprimentos, a Toyota começou a praticar o sourcing paralelo. Eles agora têm vários fornecedores de componentes críticos para o caso de vacilar, como aconteceu durante os estágios iniciais da pandemia em 2020. Como a Toyota aprendeu a proteger suas cadeias de suprimentos, eles conseguiram operar com 92% da capacidade, enquanto a Ford e a GM operavam com 60% da capacidade de produção no primeiro semestre de 2021.

2. Fique atento a anomalias

O caminho para a preparação começa quando a equipe de liderança está coletivamente curiosa sobre anomalias. O CEO da Shell, Ben van Beurden, fez isso fazendo a pergunta:Levado ao extremo, com que rapidez os veículos elétricos podem chegar? Sua atenção foi atraída por uma anomalia alarmante entre 2014 e 2016, quando os preços do petróleo caíram enquanto os veículos elétricos dobraram nas vendas globais de 323.000 para 753.000 unidades por ano. Nos seis anos anteriores a 2016, o preço das baterias de íons de lítio usadas em carros elétricos caiu 73%. O chefe de planejamento da Shell caracterizou os desafios resultantes enfrentados pela empresa como "incerteza radical".

Anomalias são sinais fracos que são de alguma forma surpreendentes porque não se encaixam na sabedoria recebida, mas não são totalmente claros em significado. Muitas anomalias são perdidas ou ignoradas porque as pessoas são suscetíveis ao viés de confirmação. Eles não são obviamente acionáveis ​​porque são ambíguos, portanto, perseguir uma anomalia requer o exercício da curiosidade. Mas eles podem ser indicadores para o futuro e revelar oportunidades potenciais. Isso é o que a Intuit chama de "saborear a surpresa".

A liderança da Intuit percebeu que muitos usuários de seu serviço de gerenciamento de dinheiro online Mint não estavam se comportando da maneira esperada porque estavam usando o Mint para gerenciar sua renda de trabalho autônomo. Eles estavam operando na economia gig em expansão. Adotando essa percepção, a Intuit projetou uma variação do QuickBooks para trabalhadores autônomos e tornou-se o produto de crescimento mais rápido.

Uma anomalia ganha vida quando narra uma história sobre o que pode acontecer caso se torne realidade. Uma narrativa convincente ajuda a espalhar as notícias de uma oportunidade potencial ou ameaça iminente em toda a organização, capturando a atenção coletiva. Deve abordar estas questões:Por que é um desvio de nossas suposições existentes? A que isso pode levar? Que novas informações validariam ou negariam a realidade da narrativa?

3. Envolva a organização

Preparar uma organização para uma grande mudança significa que os principais implementadores sabem por que a mudança é necessária e aceitam sua responsabilidade por fazê-la acontecer. A imersão em role-playing ou simulações os ajudará a chegar lá. Essa foi a abordagem adotada por um importante sistema de saúde na Nova Zelândia quando os líderes previram a redução do financiamento do governo, uma população envelhecida para servir e uma força de trabalho cada vez menor. Eles precisavam repensar fundamentalmente como os cuidados de saúde seriam prestados.

O processo não era tradicional por design. Em vez de uma visão de cima para baixo decidida pela equipe de liderança, o processo começou com as pessoas que trabalhavam diariamente na linha de frente. Foi criada uma visão colaborativa dos preparativos necessários para o futuro da assistência à saúde na região. Isso se tornou uma experiência imersiva chamada Showcase – uma coleção de exposições interativas que deram vida à visão de sua equipe. A pergunta-chave no final era simples:"O que isso significa para você?" A resposta esmagadora foi:"Preciso fazer essa mudança acontecer".

O Showcase tornou-se a base para uma transformação bem-sucedida de uma década que também preparou o sistema para responder ao caos criado quando um grande terremoto devastou a região. O sistema de saúde respondeu incrivelmente bem. Quando perguntaram ao CEO como as pessoas haviam lidado tão bem, sua resposta foi que os líderes já vinham preparando a organização há anos.

4. Aprenda com o futuro

As preparações contra possíveis ameaças podem ser simuladas com cenários. Este é um método de ensaiar o futuro para evitar surpresas. É um processo envolvente que considera vários futuros plausíveis e destaca a necessidade de construir resiliência. O aprendizado de cenários exige um diálogo intenso que desafia suposições incorporadas e a sabedoria convencional. Isso provoca uma tensão saudável que é um combustível essencial para a aprendizagem coletiva.

Um conjunto útil de cenários é organizado em torno das principais incertezas e oferece diversas narrativas sobre o que o futuro pode trazer. Quando a Shell Oil estava tentando entender as implicações dos veículos elétricos em 2017, os líderes da empresa se concentraram em duas incertezas fundamentais:(1) a demanda global por energia e (2) a provável penetração de fontes alternativas de energia que reduziriam a demanda por combustíveis fósseis . Isso criou quatro cenários possíveis. Um cenário, otimistamente rotulado de Admirável Mundo Novo, combinava baixa demanda de energia e rápida substituição tecnológica. Esse cenário de pior caso descreveu um mundo em que a demanda por petróleo bruto atingiria o pico em meados da década de 2020. Em 2017, a liderança da Shell não tinha ideia de qual cenário melhor descreveria o futuro, nem com que rapidez cada cenário se desenrolaria.

Os cenários funcionam melhor quando desafiam e ampliam o pensamento, e preparam os líderes para prestar atenção aos sinais de alerta precoces que sugerem possíveis preparativos. Para orientar esses preparativos, é necessário um radar estratégico para monitorar em tempo real os indicadores antecedentes das incertezas importantes. Este não é um painel de métricas de desempenho retrospectivas, mas uma trilha prospectiva das incertezas que se desdobram.

"Esteja preparado" é um lema útil que fica aquém como um apelo à ação. Em retrospecto, o alerta de pandemia de Roger não chamou a atenção de líderes influentes na economia da Nova Zelândia em 2015. O relatório denso deveria ter sido acompanhado por um vídeo envolvente sobre as consequências da inação, um resumo executivo rico em imagens e uma imprensa solte para destacar a mensagem. Deveríamos ter convocado uma reunião dos principais influenciadores para pressionar por um teste de estresse da capacidade de suas cadeias de suprimentos de se recuperar de um choque futuro. Um sistema de alerta precoce para capturar indicadores de incertezas e anomalias poderia ter sido implementado. O objetivo não realizado era criar organizações mais resilientes com cadeias de suprimentos robustas que pudessem resistir a mudanças abruptas. Esperamos que você use nossas quatro etapas de ação, juntamente com a retrospectiva adquirida com a experiência de Roger, para evitar falhas em sua própria organização e superar o paradoxo da preparação. + Explorar mais

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