p Desde que George Floyd morreu depois que o policial Derek Chauvin se ajoelhou em seu pescoço por quase nove minutos em 25 de maio, manifestantes em todo o país se reuniram para protestar contra as ações da polícia contra os afro-americanos. Enquanto a maioria dos protestos foram calmos, em várias cidades, policiais usaram força contra manifestantes e jornalistas sob a justificativa de controle de multidão. A visão de oficiais em equipamento de choque batendo em manifestantes, disparando balas de borracha e irritantes à base de produtos químicos ou pimenta, e empurrar ativistas reacendeu as perguntas sobre a prática aceita p Francesca Gino, Tandon Family Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School, estuda liderança, a psicologia da tomada de decisão, e comportamento organizacional. Ela escreveu sobre como uma organização pode desenvolver uma cultura que pode se tornar prejudicial para seu próprio pessoal, para o sucesso de sua missão, e para sua própria reputação. Em uma entrevista, Gino discutiu as circunstâncias em torno da morte de Floyd, o que eles sugerem sobre a cultura policial em Minneapolis, e por que não foi surpreendente que os outros policiais na cena não tenham impedido Chauvin.

p Perguntas e Respostas:Francesca Gino

p GAZETTE:Quando um policial age de forma inadequada, uma defesa comum é que é "uma maçã podre, "não um departamento inteiro. Quais são os sinais de que é" uma maçã podre "em uma organização, e quando é algo mais sistêmico?

p GINO:Para mim, o fato de que ninguém reagiu à situação horrível, ninguém decidiu ajudar ou parar Chauvin é um sinal de que a história é sobre mais de uma maçã podre. É difícil fazer generalizações, mas dada a forma como os outros oficiais reagiram, eles também mostraram claramente um comportamento de "maçã podre".

p GAZETTE:Você viu alguma coisa no incidente com George Floyd que sugira que pode haver uma cultura policial tóxica em ação?

p GINO:Cultura é um padrão de crenças e expectativas que os membros da organização compartilham e que produzem normas que moldam poderosamente o modo como as pessoas se comportam. As normas culturais são expectativas sobre comportamentos apropriados; são padrões criados socialmente que nos ajudam a interpretar e avaliar o comportamento. Por meio de seu comportamento, os policiais no local demonstraram que comportamentos indesculpáveis ​​são tolerados - se apenas por eles ou pela polícia, de modo geral, é difícil dizer. E isso cria uma cultura tóxica. É responsabilidade de cada membro da organização, em sua própria liderança e trabalho, para cultivar uma cultura eficaz.

p GAZETTE:Um dos aspectos assustadores desse incidente é que três policiais ficaram casualmente ao lado ou ajudaram Chauvin enquanto ele prendia Floyd até que ele morresse. O que está acontecendo psicologicamente quando pessoas de outra forma responsáveis ​​fazem coisas ruins ou permitem que coisas ruins aconteçam? Por que as pessoas não falam com mais frequência quando vêem transgressões?

p GINO:Um dos tristes fenômenos que os psicólogos estudam há anos é o efeito espectador. Basicamente, a pesquisa aborda a seguinte questão:Por que desviamos o olhar mesmo quando atrocidades acontecem ao nosso redor? Um exemplo famoso que é frequentemente mencionado é o assassinato de uma mulher de 28 anos, Kitty Genovese, do lado de fora de seu apartamento no bairro de Queens, em Kew Gardens, no início da manhã de 13 de março, 1964. Este caso levantou tantas questões importantes:Como os vizinhos poderiam olhar e se virar quando ela foi esfaqueada repetidamente na rua e em seu prédio? O que ninguém agiu de uma forma que pudesse ser útil? O que essa incapacidade coletiva de agir revelou sobre nós como seres humanos, nossas comunidades, e nossos sistemas de crenças?

p Esta não é uma história isolada. Embora os detalhes de cada história sejam diferentes, e cada um deles é bastante trágico à sua maneira, eles também apontam para o efeito espectador:continuamos a desviar o olhar diante do perigo.

p A pesquisa inicial foi conduzida pelos psicólogos sociais John Darley e Bibb Latané. Eles queriam mostrar por que as testemunhas do assassinato de Genovese, um caso que ambos seguiram avidamente, comportou-se com tanta apatia, e se eles poderiam quantificar um número mínimo de pessoas presentes para criar indecisão coletiva. A pesquisa deles descobriu que quanto mais pessoas testemunham um evento catastrófico, é menos provável que uma pessoa faça qualquer coisa, porque cada uma pensa que outra pessoa assumirá a responsabilidade. Experimentos que outros pesquisadores conduziram nos anos que se seguiram sugerem que, em uma crise, apontar para um espectador e dar-lhe instruções para pedir ajuda ou concluir uma tarefa pode anular o efeito de espectador robusto. A ação sobre a apatia é a maior luta e a escolha mais difícil, mas pode prevalecer.

p Essa pesquisa, Eu penso, chega a [esta] questão. Os três oficiais que serviram como oficial Derek Chauvin mantiveram George Floyd até que ele morresse podem ter sido espectadores. Mas também é possível, mesmo em uma situação tão trágica e horrível como esta, que o comportamento imperdoável e imoral de Chauvin se tornou contagioso. Como descobri em minha própria pesquisa, o comportamento antiético de uma maçã podre pode, na verdade, tornar-se contagioso. Em um estudo, por exemplo, descobrimos que quando um confederado (um estudante com habilidades de atuação que contratamos para o estudo) trapaceou ostensivamente ao terminar uma tarefa com uma rapidez impossível e sair da sala com a recompensa máxima, o nível de comportamento antiético dos participantes aumentou quando o cúmplice era um membro do grupo (um aluno como eles), mas diminuiu quando o confederado era um membro do grupo externo.

p Por que as pessoas não falam com mais frequência quando vêem transgressões? Existem muitas pesquisas em administração sobre por que as pessoas não se manifestam. Um dos motivos é o risco significativo percebido de fazer isso. Como escrevi recentemente, desafiar o status quo ameaça o status das pessoas e os relacionamentos com supervisores e colegas de trabalho, mostra de pesquisa. Falar em organizações também pode resultar em avaliação de desempenho negativa, atribuições de trabalho indesejáveis, ou mesmo rescisão. A maioria das pessoas está ciente desses custos potenciais; como resultado, a maioria fica quieta sobre o preconceito, injustiça, e maus-tratos.

p GAZETTE:Quem ou o que faz com que a cultura de uma organização se torne tóxica?

p GINO:Quando existe uma cultura tóxica em uma organização, Todo líder que contribuiu para a adoção de comportamentos que não são consistentes com os valores que a organização defende é o culpado. Como sempre digo aos executivos ao ensinar sobre cultura, a cultura é inevitável. Uma cultura se formará em qualquer organização. A questão é se isso ajuda ou atrapalha a capacidade dos líderes de executar sua estratégia, fique desconexo, e ter sucesso a longo prazo, no entanto, eles definem o sucesso.

p GAZETTE:Que mal faz uma cultura tóxica?

p GINO:Culturas e locais de trabalho tóxicos, achados de pesquisa, causar ansiedade, estresse, problemas de saúde, absentismo, Esgotamento do trabalho, comportamento de trabalho contraproducente, e, por fim, degradam a produtividade e aumentam a rotatividade. Para que culturas eficazes produzam os efeitos que pretendem ter, todo mundo tem que defender a cultura, mesmo quando é difícil, não é absolutamente necessário, e ninguém está olhando.

p GAZETTE:O chefe da polícia de Minneapolis disse que tem trabalhado para reformar a cultura do departamento, mas enfrentou forte oposição do sindicato da polícia. O que pode ser feito para erradicar uma cultura tóxica depois que ela se infiltrou em uma organização?

p GINO:A transformação cultural é possível. Tudo começa com os líderes reconhecendo primeiro os problemas que estão presentes que precisam desaparecer e definir como eles impactam negativamente o local de trabalho, e, em seguida, identificar valores pelos quais viver e comportamentos que sejam consistentes com esses valores. Mas é preciso disciplina. A cultura funciona quando é consistente, coerente, e abrangente. É fundamental que os líderes sejam consistentes na comunicação e no reforço dos valores, e ter uma visão clara em tudo o que fazem. Aqueles que estão alinhados permanecerão enquanto aqueles que estão desalinhados irão se filtrar ou deveriam de fato ser demitidos. Os líderes são aqueles que dão o exemplo e o tom da cultura da organização por meio do que permitem e do que modelam. Suas ações devem corresponder à sua mensagem. Os valores e comportamentos identificados precisam ser coerentes com os objetivos estratégicos das organizações e devem ser abrangentes. p Esta história foi publicada como cortesia da Harvard Gazette, Jornal oficial da Universidade de Harvard. Para notícias adicionais da universidade, visite Harvard.edu.