A insegurança no trabalho é realmente o grande motivador que alguns gerentes acreditam ser? Nós trituramos os números para descobrir
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O ex-executivo-chefe da General Electric, Jack Welch, promoveu o sistema "20-70-10" para aumentar a produtividade do trabalho. Os gerentes foram solicitados a classificar os funcionários em uma curva de sino; os 20% melhores receberam recompensas, enquanto os 10% inferiores foram demitidos.
Yahoo, Amazon e IBM, entre muitos outros, adotaram posteriormente essa abordagem de avaliação de desempenho, denominada classificação de pilha, classificação forçada ou "rank-and-yank". Práticas semelhantes - denominadas "up or out" - dominam escritórios de advocacia, escritórios de contabilidade, equipes militares e esportivas profissionais.
O objetivo do "rank-and-yank" é estimular o desempenho do trabalho dos subordinados, criando a ameaça constante de insegurança no trabalho. É uma maneira bastante implacável de melhorar os resultados, mas alguns empregadores podem achar justificável se funcionou. Então não é?
Nossa pesquisa revela que a resposta depende do nível de insegurança no trabalho e dos critérios de desempenho em questão. Mas a resposta geral pode não agradar aos fãs do falecido Jack Welch.
Insegurança e resultados de desempenho Os pesquisadores discordam sobre os efeitos da insegurança no trabalho sobre o desempenho no trabalho. Alguns se concentram nas consequências adversas da insegurança no trabalho, enquanto outros destacam sua potencial função motivadora.
Pesquisadores da Universidade de Auckland e da Universidade do Texas em San Antonio teorizaram que os impactos da insegurança no emprego dependiam de seu nível de gravidade e dos tipos específicos de desempenho no trabalho considerados.
Dado que nenhum estudo empírico pode abordar adequadamente essa questão, a melhor maneira de entendê-la é realizar uma meta-análise.
Com base em dados de mais de uma centena de estudos sobre "rank-and-yank", concluímos que Welch estava certo e errado.
Insegurança como motivação? Observamos que quando a insegurança no emprego é extremamente alta, os funcionários aumentam seu desempenho e os tipos de comportamentos que são explicitamente reconhecidos pelo sistema formal de recompensa.
Da mesma forma, os funcionários também assumem tarefas que estão além de seus deveres formais, mas são benéficas para a produtividade organizacional e visíveis para os gerentes. Essas tarefas podem incluir participar de reuniões não obrigatórias, compartilhar opiniões informadas para resolver problemas de trabalho e oferecer trabalho voluntário para horas extras quando necessário.
Esta parece ser uma boa notícia. Mas esses efeitos "motivadores" da insegurança no emprego são muito fracos (embora estatisticamente significativos), com muito poucas implicações práticas no mundo real.
Assim, a insegurança no emprego associada a uma abordagem "20-70-10" é menos um fator motivador para os trabalhadores do que Welch poderia ter esperado. Além disso, à medida que a insegurança no emprego aumenta, a criatividade dos funcionários diminui – e depois se estabiliza.
A criatividade dos funcionários, ou sua capacidade de gerar ideias ou soluções inovadoras e práticas, pode contribuir para o sucesso de uma organização e, portanto, é altamente valorizada pelas organizações.
Além disso, os funcionários que enfrentam níveis baixos a moderados de insegurança no trabalho diminuem os comportamentos que podem beneficiar seus colegas, como ajudar quando necessário.
Em conjunto, a insegurança no trabalho extremamente alta não contribui para o desempenho criativo do funcionário ou para a "boa cidadania" no local de trabalho.
Um ambiente de trabalho inseguro Os dados também revelaram uma ligação entre a insegurança no trabalho e um declínio no desempenho de segurança dos funcionários.
O desempenho de segurança inclui usar equipamentos de segurança, seguir os protocolos de segurança e comunicar as preocupações de segurança aos gerentes. Essas medidas são fundamentais para evitar lesões de funcionários e acidentes no local.
A insegurança no trabalho também aumenta consistentemente a probabilidade de que os funcionários se envolvam em comportamentos destrutivos que prejudicam a organização, incluindo ligar para dizer que está doente quando não está doente e destruir ou roubar propriedades da empresa.
No geral, considerando os efeitos extremamente negativos da insegurança no trabalho sobre as atitudes dos funcionários, o comprometimento organizacional, a saúde e o bem-estar, o efeito pequeno, positivo e motivador de aumentar a insegurança no trabalho pode não valer a pena.
Incerteza e produtividade Considerando a baixa produtividade da Nova Zelândia, vale a pena os gerentes considerarem como podem motivar os trabalhadores de forma eficaz.
De acordo com a Comissão de Produtividade, os neozelandeses trabalhavam 34,2 horas por semana e produziam NZ$ 68 por hora. No entanto, em outros países da OCDE, os funcionários trabalhavam 31,9 horas por semana e produziam US$ 85 por hora.
Portanto, encontrar maneiras de aumentar o desempenho dos funcionários é importante. Mas, considerando os dados, é improvável que o uso de um “bastão” de insegurança no emprego o consiga.
Com a ameaça de perda de emprego, é provável que os funcionários se envolvam em "desistir em silêncio". Os funcionários também se recusam a ir além e, em vez disso, são mais propensos a fazer apenas o mínimo necessário.
Considerando a atual baixa taxa de desemprego (abaixo de 5%) e a tendência de “grande demissão” que surgiu após o COVID-19, os empregadores precisam pensar duas vezes antes de usar a insegurança no emprego como motivador. As pessoas podem simplesmente encontrar um empregador alternativo que as trate com uma "cenoura".
Reter talentos e aumentar a produtividade exige oferecer aos funcionários melhores salários, oportunidades de treinamento e progressão na carreira, maior controle sobre seu trabalho e mais oportunidades de tomada de decisão.
Essencialmente, os empregadores devem tratar os funcionários da maneira como eles querem ser tratados. Afinal, como os estudos mostraram, um funcionário feliz é um funcionário produtivo.
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Este artigo é republicado de The Conversation sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.
